− Hogyan értékeli az eisberg Hungary Kft. szereplését az Aon Hewitt Legjobb munkahely felmérésében?

− Van még hova fejlődnünk, de jó úton járunk, hiszen három évvel ezelőtti indulásunk óta 2011-ben értük el a legjobb eredményt. Néhány területen, mint a hiteles vezetés, fenntarthatóság és vonzó márka, erősen megközelítettük a magyarországi legjobb munkahelyek eredményeit. Az összteljesítmény szempontjából pedig a magyarországi cégek élvonalában vagyunk. Úgy vélem, hogy a 250 fő alatti kategóriában indult 34 cég a legjobbak közé tartozik abban az értelemben, hogy energiát, időt szán az elkötelezettség fejlesztésére, és vállalja ezt a megmérettetést. Ebben a mezőnyben az összesített 9. helyet elérni komoly munkát jelent.

− Fmcg-iparági sajátosság, hogy nagyon fontos a jó arculat. Az eisberg Hungary vállalati kultúrájában hol áll ez a szempont?

− Kiemelt célként kezeljük, hogy a kollégák büszkék legyenek a vállalatra és a termékeinkre, mivel másképp nem tudnának minőségi munkát végezni. A Legjobb munkahely programbeli eredményeink alapján ezt sikerült elérnünk. A mindennapi munkát kell kiválóan végeznünk, és ez a vezetőkre kiemelten igaz; ez alakítja ki a dolgozókban a hitelesség érzetét.

− Miért tartják jó munkahelynek a céget az eisberg munkatársai?

− Úgy gondolom, az anyagi és erkölcsi megbecsülés, a jó közösség, a nyitott, kreatív munkahangulat miatt szeretnek sokan itt dolgozni. Mindenki kreativitására nyitottak vagyunk, és ezt motiváljuk is, például ötletláda rendszerünkkel. Az Aon Hewitt módszerét három éve alkalmazzuk, amely megfelelő körültekintés mellett tökéletesen transzparenssé teszi a szervezetet. A magyar tapasztatok alapján az eisberg-cégcsoport is ezt a módszert használja két éve öt európai üzemében, így csoportszintű összehasonlítás is készül. Az eredmények alapján akciókat dolgozunk ki, melyeket félévente felülvizsgálunk. Fontos, hogy a problémákat akarni is kell meglátni: kifogások, önigazolások mindig kéznél vannak, és ezek segítségével gyorsan felmenthetjük magunkat a felelősség és a kudarcok beismerése alól.

Az általános elkötelezettség 59 százalékról 65 százalékra nőtt, ami jó eredmény, hiszen nem elégedettséget, hanem elkötelezettséget mérünk. Akarnak-e a kollégák hosszú távon az eisbergnél dolgozni, ajánlják-e ismerőseiknek a cégünket, illetve hajlandóak-e többet is tenni, mint amit elvárunk tőlük. Két terület kivételével − ahol egy százalékpontot csökkentek a mutatóink − mindenütt volt javulás. Az eredmény reprezentatív, hiszen a teljes dolgozói létszámunk 95 fő, amelyből 88 kolléga töltött ki kérdőívet.

Erősségünk a munkahelyi környezet és a cégben, valamint a termékeinkben való hit. A dolgozók ebédnél szívesen fogyasztják a saját maguk által előállított konyhakész salátákat, ami nem feltétlenül jellemző más élelmiszergyártó üzemek dolgozóinál. Új dolgozóink (egy év alatti munkavégzés) különösen elkötelezettek (73 százalék), ami azt jelenti, hogy csapatunk jól integrálja a pályakezdőket. Ez jó csoportintelligenciáról tanúskodik, és mutatja azt is, hogy mindenkivel hasonló szabályokat tartatunk be − Nincs "öreg róka" és "kopasz újonc" probléma.

A "people focus" 85 százalék, amely azt méri, mennyire kezeljük értékként dolgozóinkat. Ez egy kiváló eredmény, és úgy gondolom, hogy ez a kvalitásunk láthatóan más eredményekben is visszaköszön. Például abban, hogy kollégáink egyértelműen (84 százalék) hisznek termékeinkben, szolgáltatásainkban és a cég jövőjében. A hatékony vezetés (75 százalék egyetértés és 20 százalék pozitív ingadozó), valamint az őszinte kommunikáció is kiemelkedő, hiszen a 41 százalékos magyar átlaggal szemben az eisberg 71 százalékot ért el.

− Munkatársaik mennyire elkötelezettek?

− A versenyben induló magyar cégek átlaga 54 százalék, a legjobb munkahely győztese 84 százalékot ért el, az eisberg 65 százalékot. Jó hír, hogy nálunk a fizikai és szellemi dolgozók között nincs nagy elkötelezettségbeli különbség. (Általános tapasztalat, hogy a fizikai dolgozóknál az elkötelezettség 15 százalékkal kisebb.) Számomra az egyik legfontosabb eredmény az, hogy a termelő csapatnál is képesek voltunk a szellemi dolgozók magas eredményét megközelíteni.

− Hogyan fejlesztik a dolgozói lojalitást?

− Itt is a napi munkát emelném ki. Nagy odafigyelés kell ahhoz, hogy megérezzük időben a dolgozók változó hangulatát − és akár egyedileg, empatikusan reagáljunk −, ugyanakkor fenntartsunk egy mindenkire érvényes szabályrendszert. A mindennapokban egy kis extra odafigyelés sokat segíthet, például reggeli sütemény "fájdalomdíjként", amikor egész nap zajban kell dolgozni az átépítések során. Apróságok, de hiszek benne, hogy ilyenek miatt sem szeretnének elmenni kollégáink.

A belső kommunikációban is igyekszem személyesebb elemekkel dolgozni, például aktuális napi helyzetekre rímelő cikkeket, amolyan tanmeséket adok körbe, mert ezek a történetek sokszor segítenek megvilágítani, mi is áll egy-egy vezetői döntés mögött. A lényeg, hogy a vezetők elfogadják közös céljainkat, tudjanak lelkesedni értük, és a napi munka során korrekt, elfogulatlan döntéseket hozzanak. Ez az a minta, amellyel a beosztottak is azonosulni tudnak majd. Nálunk sem sikerül ez mindig, itt sem mindenki elégedett mindennel. Nincsenek illúzióim, de a jobbításra törekszem.

− Milyen fő szempontok alapján építik szervezetüket?

− Szervezetfejlesztő pszichológust alkalmazunk, aki gyakran részt vesz a megbeszéléseinken, visszajelzéseket ad, fejlesztő programokat szervez és coacholja vezetőinket. Konfliktusok esetén a mélyére nézünk az igazi okoknak. A kollégák egymás közötti kapcsolatán tovább szeretnénk javítani, mivel ezt munkatársainknak csak a fele értékelte kiválóra. A célorientált munka erős érdekérvényesítést követel meg, ami könnyen személyi konfliktusokhoz vezet. Ha időben sikerül felfedezni egy induló konfliktust, és tényleg a probléma gyökerével foglalkozunk, hatékonyabban tudunk jó munkakörnyezetet kialakítani és fenntartani. Számomra nem a konfliktus a probléma, hanem az, ha utána az érintettek nehezen "regenerálódnak".