– Az önök cégcsoportja nem attól igazán különleges, hogy két márkát jegyez, három társaságból áll, hanem attól, hogy négy tulajdonos irányítja a társaságot… – Még 1987-ben két, szintén műszaki végzettségű barátommal alapítottuk meg a mára kft.-vé vált Art’z Modell polgári jogi társaságot (pjt.). Ezután indítottuk el a gyártással foglalkozó IP-ART Kft.-t, majd a privatizációs pályázatokra, valamint a bérelt üzletek üzemeltetésére létrehozott Strato Kft.-t. A növekedés kapcsán tőkebevonásra is sor került: ekkor csatlakozott negyedik tulajdonostársunk, aki szintén régi ismerős volt. – Mit profitált abból, hogy szervező szakon szerzett diplomát? – Ez a tudomány akkor még teljesen újdonságnak számított itthon: szokatlan volt, hogy valaki alapjaiban át akar szervezni egy munkafolyamatot vagy szervezetet. Első munkahelyem egy olyan kisszövetkezet volt, ahol felső vezetői tréningeket tartva, a nyugat-európai szisztéma szerint igyekeztünk átalakítani a megbízók cégeit. Megtanultam, milyen a korszerű, hatékonyan működő vállalati struktúra, a gyakorlatban alkalmazhattam azokat a módszereket – például a brainstormingnak nevezett ötletbörzéket –, amelyek mára már általánossá, esetleg túlhaladottá is váltak. – Miért érezte úgy, hogy inkább saját vállalkozásba kezd? – Édesapám, aki maszek órásmester volt, nyugdíjba akart menni, és felvetődött a kérdés: mi legyen a Károly körúton, egy udvarban bérelt üzlethelyiséggel. Magától adódott, hogy – a kor követelményeinek megfelelően a felsőfokú áruforgalmi képesítést is megszerezve – valamilyen vállalkozásba kezdünk ott. Gyors közvélemény-kutatásunk rádöbbentett arra, hogy az akkoriban divatos termékeket, az elektronikai cikkeket csak utcai üzletekben érdemes árulni. Az udvarba legfeljebb ruháért mennek be az emberek. Szerencsére édesanyám húsz éven keresztül az Elegancia Ipari Szövetkezet gazdasági vezetője volt, és mivel sok területen bedolgoztam a cégnek, akadt némi rálátásom a szakmára. De a butikok virágkorában számtalan termék megjelent már a piacon, ezért társaimmal azt találtuk ki, hogy egyedi, kisszériás, abban az időben avantgárdnak számító termékekkel igyekszünk piacot szerezni. – Miként? – Mivel az idő sürgetett, eleinte kisszériás termelést folytató beszállítókkal vettük fel a kapcsolatot, majd az önálló arculat megteremtéséhez és a megrendelői kiszolgáltatottság megszüntetéséhez saját tervezőket kerestünk. Ezt követően indítottuk el 1988-ban az IP-ART Kft.-t, amely a saját termékeink gyártásáról gondoskodik, 1989-ben Budán megnyitottuk a második üzletünket, amelyet hamarosan újabbak követtek. Időközben azonban beláttuk, hogy vevőkörünk kifejezetten az exkluzivitást keresi, ezért nem folytatunk klasszikus nagykereskedelmi tevékenységet. A franchise-kapcsolatokat is felszámoltuk, mert az ilyen üzletben más, alacsonyabb színvonalú termékek is megjelenhettek, miközben a tulajdonosok – anyagi megfontolásból – általában nem foglalkoztak kínálatunk folyamatos frissítésével. Azt is be kellett látni, hogy vidéken még minimális érdeklődés mutatkozik az ilyen ruhadarabok iránt, ugyanakkor a saját üzemeltetésű boltok a garantált szolgáltatási szint mellett a visszajelzések miatt is rendkívül fontosak a számunkra. – Miért vezettek be két márkanevet? – Az Art’z Modell kisszériás modelleket, az 1991-ben bevezetett Monarchia kizárólag egyedi, alkalmi modelleket takar. – Mennyire hangsúlyos a törzsvásárlók szerepe? – Törzsvásárlóink jelentik az egyik legnagyobb értéket. Nemcsak azért, mert ők biztosítják a forgalom harmadát, hanem azért is, mert ismerőseiken keresztül, valamint az egyes alkalmak során ruhaviseletükkel ők viszik jó hírünket a nagyvilágba. Nem véletlen, hogy számukra különleges kedvezményrendszert dolgoztunk ki, és ezért is valljuk, hogy itt nem szabad hibázni. Havonta 20-25 új modellel jelentkezünk, és minden megtervezett modell prototípusát, két manökenen bemutatva, ötfős zsűri értékeli. Ha nem vagyunk biztosak a sikerben, inkább lemondunk a gyártásáról. Már csak azért is, mert mi sohasem raktározunk. A forma mellett a gyártástechnológiát illetően is rendkívül nagy figyelmet szentelünk a minőségnek. – Ilyen minőséggel miért nem próbálkoznak a nyugati piacokon? – Felvetődött, de hamar eldöntöttük, hogy az üzleti élet nem az álmokról szól. Egyedi termékekről és rétegigényről van szó: olyan áldozatokat kellene vállalnunk a piac felépítéséért, amit egyszerűen nem szabad megtennünk – különösen innen, a távolból vezényelve. – Milyen változást hozott a bevásárlóközpontok megjelenése? – Alapvetően belvárosi divatháznak tekintjük magunkat, de a bevásárlóközpontok megjelenésével átmenetileg szinte megszűnt a belváros Budapesten. A kihívást fokozta, hogy a bevásárlóközpontokban a legkülönfélébb kereskedelmi filozófiát és minőséget képviselő üzletek mellett kell sikeresnek lenni. Nem tehettünk mást, mi is nyitottunk üzleteket a plázákban. Ugyanakkor azt tapasztaljuk, hogy miközben a városközponthoz közeli bevásárlóközpontokban általában emelkedik a színvonal, a távolabbiakban csökken. Emiatt szükség esetén új üzletek nyitásával és a régiek bezárásával folyamatosan követjük a változásokat. – Miért nem olvasztották még egybe a három vállalkozást vagy miért nem szervezték holdingba? – Az egyedi modellek piaca egyedi megoldásokat követel. Ezért nem alkalmazható nálunk minden klasszikus vállalatszervezései modell. Így is megfordult már a fejünkben a cégek egyesítése, de azt gondolom, ennek egy nagyságrendi ugrás után jöhet majd el az ideje. – Sokan azt vallják, hogy barátokkal nem szabad üzletelni. Itt miként tudja négy vezető egyfelé húzni a céget? – Szerintem barátokkal, egykori évfolyamtársakkal lényegesen könnyebb elindítani egy vállalkozást, hiszen a meglévő bizalmi viszony sok apró konfliktus kiküszöböléséhez hozzájárulhat, és így kisebb a stressz is. Később is sokat segít az, hogy egy barátnak többet elnéz az ember, mint egy idegennek. De amikor már komoly tétről van szó, megváltozik a helyzet. Mi is szigorúan meghatároztuk a kompetenciahatárokat és azt a szintet, amely fölött már mindenképpen csak többségi döntés alapján haladunk tovább. Ugyanakkor meggyőződésem, hogy ez a különleges felállás nálunk is csak azért életképes, mert különleges termékekkel, különleges piacon vagyunk jelen. – Szervezőként mit tart az eddigi legfontosabb tanulságnak a pályája során? – Azt, hogy egy cég vezetésének mindig képesnek kell lennie arra, hogy átlépje a saját árnyékát. Egy ideig elég lehet az, hogy a tulajdonos „mindenesként” vezeti a céget, de egy nagyságrend fölött már a bukáshoz vezet, ha nem képes a lapos szervezetből – megfelelő tudású szakemberek által alkotott pillérekből – felépíteni egy hatékony szervezeti piramist. Más kérdés, hogy időnként ezt a piramist is le kell tudni rombolni... – Az üzleti életben mit tekint a legfontosabbnak? – Azt, hogy egy magyar cégnek legyen egyénisége, neve és saját márkája.