„2018 nyarán vettem át a Rustler vezetését, és akkor a lezárt évi eredményünk körülbelül 467 millió forint volt. Azóta az árbevételünk több mint ötszörösére nőtt 2018-ról 2025-re, elértük a 2,5 milliárd forintot. A tulajdonosok célja az volt, hogy ne csak egy jól működő céget építsünk, hanem egy olyan vállalatot, amely abszolút skálázható oly módon, hogy minden egyes ügyfelünk elégedett maradjon. Ennek az alaptézise pedig a minőség volt” – mondta az Economxnak Karsai Tibor, a Rustler managing partnere.

A Rustler egy osztrák cég, amely jelen van Ausztria és Magyarország mellett Romániában, Szerbiában, Ukrajnában és Németországban is. A tevékenységi körük az ingatlan teljes spektrumát lefedi: a műszaki és infrastrukturális üzemeltetésen, bérbeadáson, eladáson és házkezelésen át a property managementig és kivitelezésig.

„A tulajdonosok célja nem az, hogy az utolsó forintot is kiszedjék a leányvállalatokból, hanem egy olyan fenntartható rendszer működtetése, amely jól skálázható” – húzta alá Karsai, kiemelve, hogy vezetőként a magyar leánycégre sem úgy kellett tekintenie, hogy rövid távon hozzon jelentős bevételt és eredményt, hanem inkább készítenek egy olyan erős alapot, amire a cég később magától tud építkezni, és „nem kell folyamatosan jelen lenni sem fizikailag, sem időben”.

Átalakuló folyamatok

Először a rendszer működését kezdték rendbe tenni. Meghatározták az oszlopfolyamatokat, amelyeket át kellett venni a nemzetközi rendszerből, majd adaptálták a magyar piacra. Ötvözték Karsai Tibor korábbi közel húszéves nemzetközi tapasztalatait a cég meglévő folyamataival. Ennek eredménye egy egységes működési „ritmus”: standard folyamatok, azonos mérési logika és azonos visszacsatolási pontok minden telephelyen és szolgáltatási területen.

„A fő cél az volt, hogy minden folyamatnak van egy kezdete és egy vége, és a kettő között folytonosság, kapcsolódás és egymásra épülés van. Ha ezt emberfüggetlenül tudjuk kezelni, az olyan, mint egy adaptálható tölcsér: beöntöd a nyers fémet, és kijön a kész autó. Az egyes emberi pozícióknak és részfeladatoknak össze kell érniük: az egyik tudja, mit kell leadnia, a másik tudja, mit vesz át, hogy majd ő is tovább adja” – mondta.

„Mindenki elindul az úton, de elkezd letérni. A kérdés az, hogy mennyire tudjuk visszahúzni az útra. Kontrollpontokkal, checklistákkal, pénzügyi és operatív eszközökkel visszairányítjuk őket, így végül a legmegfelelőbb célba érünk” – húzta alá. Természetesen, ez akkor a leghatékonyabb, ha az egyének hozzátehetik saját hozott tapasztalataikat és tudásukat.

Emberfüggő szolgáltatás emberfüggetlenül

„Mindig azt mondom, hogy szeretnénk egy emberfüggő szolgáltatást emberfüggetlenné tenni. Ez azt jelenti, hogy ha valaki belép a céghez, akkor hozzá tudjon adni valamit a szolgáltatáshoz, de a rendszernek elég rugalmasnak kell lennie, hogy ezt integrálni tudja, de ha egy munkatárs lecserélődik, akkor a helyére az új kolléga szinte észrevétlenül csatlakozni tudjon” – hangsúlyozta.

A másik oldalról például egy operatív villanyszerelő technikus a nap nyolc munkaórájában a saját komfortzónájában szeret a leginkább dolgozni (tehát csak villanyt szerelne), de egy ilyen műszaki pozíció más társfeladatokat is igényel (például gépészeti munkálatok). Az adott pozícióhoz tartozó egyéb szükséges feladatok a kialakított irányítási rendszerek és kontrolling eszközök segítségével kapnak megfelelő hangsúlyt, biztosítva az egységes, minőségi és skálázható szolgáltatást.

Figyelem és stratégia

Karsai példaként említette egy ceglédi Automotive gyár újonnan átadott gyártóegységének és azon belül a tisztatér-takarítás felépítését és elvégzését. Hatfős saját takarítói csapattal indultak, és három hét alatt fel kellett építeni egy 7/24-es szolgáltatást, heti hét nap, három műszakban, 50 ezer négyzetméteren közel ötven fős létszámmal, lokális irodai háttér nélkül.

Az 50 főből hetente 5–8 ember cserélődött egy munkaerő-szegény területen. Az új dolgozóknak azonnal be kellett állniuk a megüresedett pozícióba. Mint mondta, ez csak akkor működik, ha skálázható a szolgáltatás, és nagyon erős szervezet, folyamatok és összetartó csapat van mögötte. Az eredmény extrém profitábilis volt: 40 százalékos EBIT és rendkívül elégedett ügyfél.

„Meg kell értenünk, hogy mi az ingatlan, a bérlők, a benne dolgozók, a használók és a tulajdonosok igényei – és azt kell tudnod kiszolgálni úgy, hogy te vagy az, aki ért hozzá” – húzta alá.

Lassú vagy gyors növekedés?

Minél több a bevétel és a projekt, annál inkább előre kell tervezni, de van egy határ. Nem szeretnek úgy növekedni, hogy nem tudják változatlan minőségben és odafigyeléssel kiszolgálni az ügyfeleket, legyen az meglévő vagy új megbízó. A piac nagyon árérzékeny, húsz éve ez így van, és az ár mindig döntő tényező.

Mint mondta, minden projekt referenciaképessége számít. Évente három-négy új megbízással bővül a portfóliójuk. A fókusz azon van, hogy minden új belépésnél a szolgáltatási szint (SLA), az erőforrás-terv és a kontrollpontok előbb álljanak össze, mint a volumen – így marad a teljesítés stabil és referenciaképes. „Ez a fenntartható siker kulcsa, nem csupán a növekedés minden áron” – vélekedett a sikerről Karsai, kiemelve, hogy Budapesten kívül országosan is erősödnek, különösen az ipari termelésben és logisztikában.

Cégépítés és edukáció

Karsai Tibor két nemzetközi leányvállalatot épített fel zöldmezős alapon, és több multinacionális cég hazai leányát szervezte át, irányított más ország leányvállalatát és dolgozott üzletfejlesztőként a kelet-európai régióban több országot érintve. A rendszer- és szervezetépítést nem csak vezetőként, de oktatóként is képviseli: több évig tanított a Budapesti Műszaki Egyetemen és a WIFI Hungáriánál. Bécsben szerzett Facility Management diplomát, majd a Krems an der Donau-ban Real Estate MSc egyetemi programot végezte el, miközben gazdasági diplomáját is megszerezte Magyarországon. Szerinte a külföldi tapasztalat egy másfajta szakmai tartást adott, más szemlélettel a folyamatokra, a csapatépítésre és a szolgáltatás minőségére.

Stratégiai eszköz, nem háttérszolgáltatás

Magyarországon és Kelet-Európában sokan még mindig csak költségként tekintenek a facility managementre. Pedig a láthatatlan tényezők – energiafelhasználás, javítási költségek, élettartam, bérlői elégedettség – sokkal nagyobb pénzt mozgatnak, mint csupán az azonnali és direkt költségmegtakarítás.

„Nem órában vagy darabszámban, azaz input-alapokon kell mérni a szolgáltatást, hanem output. vagy outcome-alapokon, azaz a végső cél-eredményben. Sajnos sok helyen még mindig óra- és darabszámokat akarnak venni, holott nem az a szolgáltatás valódi célja” – húzta alá.

A legegyszerűbb példánál maradva, mi a fontosabb, hogy egy takarító napi 8 órát dolgozzon (input), reggel 8 órakor tiszta legyen a munkahely (output), vagy, hogy a szolgáltatással érintett (bérlő) munkatárs a lehető legtisztább környezetben tudja elérni az ő legnagyobb hatékonyságát (outcome)?

Ha a tulajdonos csak a közvetlen költségeket nézi, az csak igen rövid távon jelent megtakarítást. De hosszú távon a szolgáltatással érintettek (például bérlők) elégedetlensége, az ingatlan elértéktelenedése, az energiahatékonyság csökkenése és a javítási költségek növekedése sokkal nagyobb veszteséget okoz. Ez tulajdonképpen egy lavina: rossz döntés, elégedetlen bérlő, majd az ingatlan értékének csökkenése, és a ciklus újraindul.