Krízisből krízisbe bukdácsol a világ – mitől tartanak igazán a cégvezetők?

Felmérésük szerint a cégvezetők ma borúlátóbbak, mint egy éve. Mi áll ennek a hátterében? Csak a geopolitikai bizonytalanság vagy a gazdasági fundamentumok is gyengültek?

Évek óta beszélünk arról, hogy egyfajta polikrízis állapotban van a világ: geopolitikai, társadalmi, gazdasági, technológiai és környezeti válságok egyszerre vannak jelen, és ezek össze is kapcsolódnak. A közgazdászok az elmúlt években már permakrízisnek nevezték ezt a jelenséget, mert nem egy-egy rövid sokkról, hanem elhúzódó, állandó krízishelyzetekről van szó, amelyekre évről évre újabb rétegek rakódnak. Az elmúlt években geopolitikailag számos olyan esemény volt, amely a világgazdaságot negatívan befolyásolta, és közben zajlik egy technológiai forradalom is, amely szintén teljesen új alapokra helyezi a gazdaságot – a társadalmi, környezeti és egyéb hatásokról nem is beszélve. A vállalatvezetőknek tehát úgy kell hosszú távon tervezniük, hogy közben egyre több az ismeretlen tényező – ez pedig önmagában is növelheti a borúlátást.

A gazdaság és az üzleti élet legfrissebb hírei az Economx.hu hírlevelében.

A geopolitikai bizonytalanság mellett tehát a gazdasági fundamentumok is számítanak?

Minden együtt hat. A geopolitikának is több árnyalata van: a háborúk az emberi tragédiákon túl mindig érintik az ellátási láncokat, a kereslet-kínálatot, sokszor földrajzi korlátokat hoznak. De geopolitikai tényező az amerikai vám- és kereskedelempolitika is – az elmúlt időszakban sokat beszéltünk az Egyesült Államok új vámjairól, szankcióiról. Ezek olyan, a korábbi szokásokkal szakító politikai dinamikát vezettek be, amire a nemzetközi közösség sem volt felkészülve. Vezetőként mindig azt mondom, hogy a negatív dolgok önmagukban is nehezek, de a váratlanul érkező negatívum a legrosszabb, mert azonnal kell rá reagálni. Amikor pedig bizonytalan, hogy egy vám bevezetése megtörténik-e, meddig marad érvényben, vagy milyen körülmények között változhat, az önmagában is erősíti a kiszámíthatatlanság érzetét, és megnehezíti a hosszútávú stratégiai tervezést.

A globális gazdaságba vetett bizalom jelentősen visszaesett, ugyanakkor a vezetők a saját cégükben továbbra is bíznak. Ez mit árul el a vállalatvezetői gondolkodásmódról?

Amióta ezt a felmérést készítjük – immár több, mint tíz éve –, mindig ugyanazt látjuk: a vezérigazgatók a saját vállalatuk kilátásaival kapcsolatban sokkal bizakodóbbak, mint a világgazdaság egészét illetően. Ennek két oka van:

az egyik, hogy egy vezető természetes célja, hogy gyorsabban növekedjen, mint a gazdaság egésze – így tud piacot szerezni, versenyelőnyhöz jutni;
a másik ok az eszköztár: a világgazdaság szintjén általában leginkább organikus növekedés képzelhető el, míg egy vállalatnál ott vannak az inorganikus opciók is, például felvásárlások, egyesülések, új piacokra lépés.

Egy vállalatvezetőnek több eszköze van arra, hogy a gazdaság organikus növekedésén túl is bővítse a cégét – ezért érzi kezelhetőbbnek a saját világát, mint a globális gazdaságot.

A felmérés rendszerszintű kockázatokról beszél: geopolitikai, technológiai, szabályozási és ellátási láncbeli veszélyekről. Ezek közül melyik a legfenyegetőbb a magyar gazdaságra és a régióra nézve?

A magyar gazdaság erősen export fókuszú, így minden globális kihívás közvetlen hatással lehet ránk – ugyanakkor nem tudok közülük egyet kiemelni. Épp ez a polikrízis lényege, hogy minden mindennel összefügg, a hatások összeadódnak és erősítik egymást. A felmérés előtt azt vártuk, hogy a geopolitika kerül majd még inkább a fókuszba, de nem ez történt – a technológiai diszrupció emelkedett a középpontba. A geopolitikai sokkokra az elmúlt években a cégek kénytelenek voltak reagálni. A Covid előtt a logisztika extrém módon optimalizált, „lean” beszállítói láncokra épült: alig voltak helyben készletek. A járvány megmutatta, milyen sérülékeny ez a „módszer”. Elég, ha a tej dobozának kupakja nem érkezik meg, hiába van minden más rendben, nem tudok értékesíteni. Erre jöttek létre rövidebb, alternatív ellátási láncokkal dolgozó, biztonságosabb struktúrák. A geopolitikai bizonytalanságra válaszul tehát feljebb tekertük a rezilienciát. A technológiai ugrásra viszont sokkal átfogóbban kell készülni, mert tényleg egy új forradalom küszöbén állunk – amelyet jelenleg a mesterséges intelligencia hajt.

Miket látnak a következő három év kockázati listáján?

Az öt legfontosabb kockázatból négy közvetlenül a technológiához kötődik.

Az első a kibertámadások veszélye. Az AI folyamatosan tanul, mégpedig adatokból. Az AI-rendszerek tanításához felhalmozott adatvagyon óriási mértékben koncentrálódik, ezért kiváló célpontja lehet bármilyen kibertámadásnak – amelyek ellen védekezni kell.
A második a munkaerő AI-felkészültsége. Nem csak új készségekre van szükség, hanem teljesen új szemléletre is. Sok munkafolyamatot nagyon gyorsan vesz át a technológia, részben generatív, részben agentic AI-megoldásokkal és ezekhez folyamatosan alkalmazkodni kell. A jövő sikeres munkavállalója tehát nem „csak” képzett lesz, hanem folyamatosan képezhető.
A harmadik kockázat az AI-rendszerek bevezetése maga, de ez nem pusztán IT-kérdés. A sikerhez összvállalati szinten, hosszútávú stratégia mentén érdemes foglalkozni a mesterséges intelligencia bevezetésével. Nem csupán például technológiai, adatvédelmi vagy beszerzési, hanem legalább ugyanannyira HR-feladat is, mert a technológia megváltoztatja a vele dolgozó emberek szerepét, felelősségét, karrierútját.
A negyedik a sorban az inflációs nyomás, amelyre a vállalatvezetők válasza egyre inkább technológiai természetű: hatékonyságnövelés, automatizálás, prediktív elemzések és kiszervezés.
Az ötödik pedig a technológiai infrastruktúra költsége. Mindenki gyors sikert vár az AI-tól, de a nagy transzformációk nem kecsegtetnek azonnali eredménnyel. A költségek most jelentkeznek, a megtérülés pedig hosszabb távon jön. Ez komoly nyomást jelenthet a stakeholderek felől a menedzsmentre.

A felmérés szerint az AI-t tartják a növekedés motorjának. Mit jelent az, hogy a cégek „befektetnek az AI-ba”? Ha előfizetnek a ChatGPT-re, már az is számít?

Nem, ez ennél jóval szélesebb eszköztárat jelent. Az egyik véglet a nyílt, publikus nagy nyelvi modellek – ilyen lehet a ChatGPT vagy számos más alkalmazás – amelyeket azonban biztonsági és adatvédelmi okokból csak korlátozottan lehet vállalati környezetben használni. A másik irány a nagy platformszolgáltatók modelljei – például a Microsoft Copilotja –, amelyek már zártabb, biztonságosabb környezetet kínálnak a vállalati adatokhoz. A harmadik pedig az, amikor egy vállalat saját, zárt AI-megoldást épít – nagy nyelvi modellre, de csak a saját, kontrollált adatvagyonára támaszkodva, szigorú jogosultságkezeléssel. És ehhez jön az Agent AI, amikor a mesterséges intelligencia már nem csak választ ad, hanem felhatalmazást kap összetettebb műveletek végrehajtására, információk összegyűjtésére, strukturálására, és kvázi önálló munkafolyamatokat hajt végre. Öt éve ezt még science fictionnek gondoltuk volna.

Hol húzódik a határ a hype és a valóság között?

Valóban rengeteg fejlesztésre ráírják, hogy „AI”, miközben nem az. Mindenkin nagy a nyomás, hiszen a stakeholderek elvárják, hogy a vállalat „AI-t használjon”, különben könnyen megkapja a bélyeget, hogy nem korszerű. Pedig az AI csak egy eszköz a sok közül. Vannak folyamatok, ahol egy egyszerűbb automatizációs megoldás ugyanúgy megoldja a feladatot, olcsóbban és biztonságosabban.

Nem AI-stratégiában kell gondolkodnunk, hanem vállalati stratégiában, amelynek része a technológiai stratégia, és azon belül az AI.

Nem elég „megvenni” egy technológiát, hanem meg is kell tanítani használni az embereket, be kell ágyazni a folyamatokba, és mérni is kell: miben nőtt a hatékonyság, hogyan javult a minőség. Ezek nélkül ugyanis egy AI-projekt könnyen csak gyors reakció a hype-ra.

Találnak a vállalatok ehhez megfelelő munkaerőt?

Jelenleg ez jelenti az egyik legkritikusabb akadályt. A felmérésben a vezérigazgatók döntő többsége úgy látja, hogy az AI bevezetéséhez szükséges tudás hiányzik a piacról. Olyan szakemberekről beszélünk, akik egyszerre értenek az automatizációhoz, az AI-hoz, a folyamatszabáshoz és az üzleti oldali elvárásokhoz. Ők ma gyakorlatilag licitversenyben vannak – a cégek egymást túlígérve próbálják megszerezni az ilyen szakembereket. És ott van a másik oldal: a meglévő munkaerő. Ez már átképzési kérdés. Az AI önmagában lehetőséget teremt, de hogy ezt ki tudjuk-e használni, azon múlik, mennyire lesznek képezhetők és újraképezhetők a munkavállalók. A siker kulcsa az lesz, hogy a vállalat képes-e folyamatosan tanuló szervezetté válni.

Beszéljünk az ESG-ről! Az elkötelezettség látszólag erős, de sokan még mindig inkább megfelelési kényszerből lépnek. Lát valódi, üzletileg is megtérülő zöld stratégiákat?

Az elmúlt öt évben óriásit változott az ESG megítélése. Már messze nem marketingkérdés vagy PR-elem. A kapitalizmus szerkezete is módosult: a korábbi, kizárólag tulajdonosi profitmaximalizálásra épülő szemlélet mellé felzárkóztak a többi stakeholder elvárásai, így a fogyasztóké, a munkavállalóké, a szállítóké, a szabályozóké és a finanszírozóké is. A finanszírozási oldal lépett talán a leggyorsabban. Ha ma valaki hosszú távú beruházási hitelt szeretne, nagyon komoly ESG-szempontoknak kell megfelelnie. Hosszú táv tehát ma már nem létezik fenntarthatóság nélkül. Aki nem tart lépést, az rövid úton finanszírozási hátrányba kerül: vagy drágábban jut forráshoz, vagy egyáltalán nem jut. Érdekes, hogy még úgy is, hogy az EU lazított bizonyos riportolási határidőkön, és az amerikai adminisztráció sem feltétlenül ESG-barát irányból közelít, a vezérigazgatók elkötelezettsége a 2025 nyáron adott válaszaik alapján nem gyengült. Inkább az derült ki, hogy amikor a szép célokat konkrét, számszerűsített jelentésekben kellett bemutatni, sokan rájöttek, hogy mélyebb, átgondoltabb munkára van szükség. Magyarországon is ezt látjuk: nagyon jó minőségű fenntarthatósági jelentések jelennek meg, és a kereslet a tanácsadásra ezen a téren nem csökkent, sőt. A MNB korai, zöld finanszírozási lépései például kifejezetten előremozdították a hazai piacot.

Tapasztalataik szerint hol a legnagyobb a lemaradásunk régiós összevetésben: digitalizációban, ESG-ben vagy szervezeti kultúrában?

A magyar gazdaság az EU egyik legnyitottabb gazdasága: magas az export és import aránya, nagy a külföldi tulajdonban termelt GDP-rész. Ez azt is jelenti, hogy sok magyarországi vállalat nemzetközi nagyvállalatcsoport részeként működik, ez egyrészt felfelé húzza a sztenderdeket, de a növekedés mozgásterét is így erősen a világgazdaság határozza meg. A kkv-knál viszont az elmúlt években nagyon látványos előrelépést látunk technológiában. Elérhetővé váltak számukra is a finanszírozási források és a kompakt, könnyen bevezethető digitális megoldások: elektronikus számlázás, alapvető kontrolling- és CRM-rendszerek, adatelemzés. Ez minőségi ugrás, hiszen már nem csak megérzésre, hanem adatra építve tudnak dönteni.

Fenntarthatóságban Magyarország sok szempontból az élmezőnyben jár a régióban – itt a jegybank zöld irányultsága, a finanszírozásba beépülő ESG-szempontok sokat számítottak.

Ugyanakkor fontos látni, hogy olyan országok, mint Csehország vagy Szlovénia mindig is erősebb ipari, jövedelmi bázisról indultak, ez történelmi adottság.

Tehát összességében: miért borúlátóbb ma egy vezérigazgató, mint tavaly, és mi ad mégis okot a bizakodásra?

A borúlátás oka az, hogy a polikrízis permakrízissé vált: elhúzódó, soktényezős bizonytalanságban kell működni, amelyre csak úgy lehet reagálni, ha folyamatosan emeljük a vállalat rezilienciáját. Ez viszont költséges, és állandó nyomás alá helyezi a menedzsmentet. A bizakodás alapja ugyanakkor pont ez: ha sikerül olyan üzleti modellt, ellátási láncot, technológiai és humán rendszert építeni, amely nem egyetlen kitettségre épül, hanem több lábon áll, akkor bármelyik irányból jön is a „szél”, tudunk másik „vitorlát felhúzni”.

Vezetőként ma ez a feladat: úgy megtervezni a stratégiát, hogy az irány világos legyen, de az odavezető út sokkal több kitérőt, opciót és akár radikális irányváltást is elbírjon.