- Mi a kiindulópontja annak, hogy egy vállalat cégfelvásárlásokba kezd? - Az első lépés annak a kérdésnek az eldöntése, hogy egy vállalat organikus fejlődéssel vagy külső partnerek felvásárlásával képes-e jobban megvalósítani üzletfejlesztési stratégiáját, azaz hogy melyik úton járva tudja elérni a maga elé tűzött célokat, például a piaci részesedése, ügyfélköre növelését, infrastruktúrája kiépítését, adott technológiai kompetenciák, szabadalmi jogok megszerzését, fejlesztését. Ehhez egy gap-elemzést (hézagelemzést) szoktak készíteni, amely választ adhat arra a kérdésre, hogy mi hiányzik a vállalat üzletfejlesztési törekvéseinek megvalósításához. A növekedés gyorsabb, de kockázatosabb módja az akvizíció. A Synergon úgy látja, a tevékenységi körének jelentős bővítése nélkül a hazai piacon korlátozottak a növekedési lehetőségei, alaptevékenységét folytatva viszont csak úgy tehet szert versenyelőnyre, ha a méretgazdaságosságban rejlő lehetőségeket igyekszik kihasználni. Ez a háttere a vállalat akvizíciós törekvéseinek. - Melyek a felvásárlások első lépései? Milyen körből merítette a Synergon az akvizíciós célpontjait? - Az üzletfejlesztési stratégia alapján kell meghatározni az akvizíciós kritériumokat. Ezek között kell meghatározni azt, hogy mely piacokon, országokban, milyen technológiával, pénzügyi mutatókkal, vállalati kultúrával, piaci részesedéssel, ügyfélkörrel rendelkező cégeket akar felvásárolni a vevő, illetve azt, hogy egy-egy ilyen projekt végigvitelére milyen finanszírozási források állnak rendelkezésre. Ezután minden esetben készül egy előzetes, hosszabb, 5-8 társaságot tartalmazó, majd egy rövidebb, szűkített, 2-3 vállalkozást tartalmazó lista a kiszemelt cégekről. A Synergon a felvásárlásra érdemes vállalatokat elsősorban beszállító partnereinek horvát, szlovák, cseh és román üzletfelei között kereste, illetve keresi. Emellett igénybe vesszük helyi tanácsadó cégek segítségét, de az ismert információs irodák tanulmányait is. A válogatás során nyilvánvalóan arra kell törekedni, hogy a megcélzott piac teljes vertikumát áttekinthessük, azaz minél szélesebb körből merítsük az említett listák szereplőit. Ezt lehet azután szűkíteni az akvizíciós kritériumok, illetve a közvetlen kapcsolatfelvétel után szerzett benyomások alapján. Mivel egy-egy felvásárlás a folyamat előrehaladtával egyre többe kerül, a Synergon csak a rövid listák vállalkozásait keresi meg „személyesen”. Ebben a szakaszban azt kell kiderítenünk, hogy miként viszonyul a kiszemelt vállalat a felvásárláshoz, megvan-e a szándéka erre, mennyire elkötelezett emellett stb. A viszonylag rövid múltra visszatekintő kelet-közép-európai piacgazdaságok sajátossága, hogy fiatal informatikai vállalkozásaik működése, sikeressége a vezetőikhez kötődik. Az ő integrálásuk a közös társaságba kulcskérdés, mert távozásukkal elveszhet a hozzájuk kötődő ügyfelek egy része. Ugyanakkor részben ez a személyhez kötöttség az oka, hogy a Synergon alaptőke-emeléssel, meglévő részvények megvásárlásával szállt be a külföldi vállalatokba, tehát nem törekedett arra, hogy kivásárolja a menedzsmentet, hanem a kockázatmegosztás elve alapján együttműködik velük. Ennek megfelelően a vezetők akkor járnak jól, ha javítják a vállalkozásuk teljesítményét. - Visszatérve a felvásárlási folyamathoz: milyen választási lehetőségek adódnak a szerződéskötések során? - A megfelelő biztosítékok, titoktartási klauzula után a vevő és az eladó szándéknyilatkozatot ír alá, amelyet követően az eladó a vevő rendelkezésére bocsátja a gazdasági tevékenységének megismeréséhez szükséges legfontosabb dokumentumokat. Amennyiben az információk előzetes kiértékelését követően is kedvező a kép, akkor előszerződést kötnek. Ezután indulhat meg az akvizíciós célpont részletes átvilágítása, amelyet külső és belső szakértők is végezhetnek. A Synergon minden esetben valamely nemzetközi könyvvizsgáló cég helyi képviselőjével végeztette el a később felvásárolt társaságok gazdasági, pénzügyi, adózási, jogi helyzetére vonatkozó átvilágítást. A technológiai kompetenciákat és az ügyfél-elégedettséget érintő vizsgálatot a saját szakértőinkkel oldottuk meg. A pénzügyi átvilágítással párhuzamosan folyik a társaság vételárának meghatározása, amely a nemzetközi gyakorlatnak megfelelően több módszer együttes alkalmazásával, elsődlegesen tőkepiaci összehasonlító, illetve jövedelemtőkésítési módszerek meghatározásával történik. Az akvizíciós szerződés megkötésének egyik fontos részlete, hogy a felek előfeltételekhez köthetik az üzlet végleges lezárását. Ennek megfelelően a tranzakció teljes lezárásához néha még további vizsgálatok elvégzése, illetve biztosítékok kikötése szükséges. - Mennyi idő alatt zajlik le ez a folyamat a jelöltkereséstől a szerződés nyélbe ütéséig? - A nemzetközi átlag 9-12 hónap. Ez a régió esetén inkább az egyéves határhoz van közelebb, elsősorban az itteni cégbíróságok lassúsága miatt. További fékező tényező, hogy az eladók általában felkészületlenek a felvásárlással kapcsolatban, emellett vezérigazgatójuknak és pénzügyi igazgatójuknak napi teendőik ellátása mellett kell foglalkozniuk az akvizíció részletkérdéseivel. - Az informatikai multik által uralt piacon van esélye a Synergonnak arra, hogy regionális jelentőségű társasággá nőjön? - Hiszek abban, hogy képes erre a vállalat. Egy ilyen terjeszkedés alapfeltétele a megfelelő tőkeerő. Azért választottunk először a kisebb szomszéd országokból (és nem például Lengyelországból) partnereket, mert egyrészt ezen országokba alacsonyabbak a belépési költségek, másrészt - Csehország kivételével - ezekben a magyarnál fejletlenebb az informatikai piac, megvan a jelentős növekedés lehetősége. Ugyanakkor csak az adott országban a piaci részesedések alapján 1-3. helyen lévő társaság jöhetett szóba akvizíciós célpontként, mert az ennél kisebb vállalkozások elkerülhetetlenül „áldozataivá válhatnak” a később bekövetkező iparági konszolidációnak, kiszorulnak a piacról. A Synergon-csoport idei árbevételének közel egyharmadát a csoport külföldi tagjai termelik - ezt a növekedési tendenciát folytatva a csoport egy-két éven belül elég erőssé válhat ahhoz, hogy „szétnézzen” a régió legnagyobb piacán, Lengyelországban is. - Nem az a motivációja a terjeszkedésnek, hogy a cég vezetőinek egyfelől nem jelent elég kihívást egy csak a hazai piacon működő vállalkozás irányítása, másfelől nem akarják, hogy társaságukat felvásárolja egy multi, s ezzel korlátozott hatáskörű, beosztott menedzserekké vagy - ha készpénzben veszik ki tulajdonuk értékét - „fiatal nyugdíjassá” váljanak? - Egy vállalatnak különböző érdekeltségű tulajdonosi körei lehetnek. A Synergon esetében a tőzsdei részvénytulajdonosok elsődleges érdeke a cég növekedéséhez, a részvényérték emeléséhez fűződik. Más tulajdonosoknak lehetnek más elképzeléseik is, azonban bármik is legyenek ezek, amíg képesek valóra váltani a tulajdonostársaik növekedési elvárásait és erőforrásokat tudnak szerezni törekvéseik megvalósításához, addig követhetik terjeszkedési céljaikat. Komócsin Sándor