Állítsd be Google keresőjét, hogy a találatok között biztos ott legyen az Economx!
Schum Kristóf, az Amazon Web Services generatív AI-szegmensének európai vezetője az AI Summit 2025 konferencián arról beszélt, hogy teljesen átalakítják a munka világát az AI-ügynökök (agents).
A szakember szerint mindez nem elbocsátásokkal, hanem új munkakörök és együttműködési formák megjelenésével fog együtt járni.
A jövő HR-ese lehet egy virtuális kolléga – hozta példának Schum Kristóf, aki szerint ma már 30–50 ezer dollárért évente elérhetők olyan specializált AI-ügynökök, amelyek rutinfeladatokat végeznek el banki, biztosítási vagy HR-területen.
Az AWS saját fejlesztéseivel igyekszik levenni a vállalatok válláról a legnehezebb technológiai problémákat. Erre gyakorlati példát is hozott: egy kampány során egyetlen AI-ügynök képes volt egymillió ügyfélnek egymillió személyre szabott e-mailt kiküldeni, mindössze egy órányi előkészítéssel.
Schum Kristóf szerint az ügynökalapú mesterséges intelligencia nem futurisztikus vízió, hanem a jelen kihívása. A siker kulcsa a pragmatikus megközelítés, a bizalom építése és az emberi kreativitás megtartása.
A fejlődés iránya az agentek felé mutat
Mihályi Antal, a Google fejlesztési vezetője a konferencián arról beszélt, hogy a jövőt azok az agentek formálják majd, amelyek képesek célokat megérteni, tervezni és végrehajtani.
A szakember kiemelte, hogy az elmúlt években három alapvető területen történt áttörés. Először is a nyelvi modellek már nem csupán beszélgetnek, hanem képesek cselekvéseket végrehajtani: például repülőjegyet foglalni, naptárbejegyzést készíteni vagy más szoftverekkel integrálódni. Ez új szintre emeli a gyakorlati hasznosságot.
Másodszor, megjelent a valós idejű streaming, amely révén a válaszadás természetes és emberszerű.
Harmadszor, a modellek méretének növekedésével kiderült, hogy érvelni és következtetni is tudnak, vagyis komplex problémákat is képesek bontani, megtervezni és megoldani.
Egy agent célokat kap, képes a környezetét megfigyelni, eszközökkel cselekvéseket végrehajtani, terveket készíteni és útközben korrigálni. Például:
- személyre szabott marketingkampányok több millió ügyfélre;
- ügyfélszolgálati chatbotok, vagy IT-biztonsági rendszerek, ahol agentek elemzik a szervernaplókat és más agentekkel küzdenek meg a kibertámadások során.
Mihályi Antal hangsúlyozta, hogy a lehetőségek szinte végtelenek, több száz felhasználási terület áll már rendelkezésre. A jövő nem egyszerűen AI, hanem agentic AI lesz – olyan intelligens rendszerek kora, amelyek önállóan képesek célokat követni, döntéseket hozni és az emberekkel együttműködve valódi értéket teremteni.
Így reagál a HR az AI-forradalomra
A téma kapcsán Sáfrány Lilla, a WHC People and Culture vezetője válaszolt az Economx kérdéseire.
Szakértők szerint az AI-ügynökök először a repetitív irodai feladatokat veszik át. HR szempontból hogyan lehet előre azonosítani azokat a szerepköröket, ahol a kiváltás reális, és azokat, ahol inkább ember–AI együttműködés alakulhat ki?
Valóban, a szakértői véleményekkel összhangban mi is azt látjuk, hogy a mesterséges intelligencia elsősorban a repetitív, adminisztratív jellegű irodai feladatokat fogja átalakítani, így kulcsfontosságú kérdés, hogyan azonosítsuk az érintett területeket. Mindemellett úgy gondoljuk, a válasz nem a munkakörök szintjén, hanem a feladatok részletes elemzésében rejlik.
A mi megközelítésünk szerint az AI nem teljes pozíciókat, hanem egy-egy munkakörön belüli konkrét feladatkomponenseket válthat ki. Éppen ezért HR szempontból a jövő útja nem a munkaköri leírások felületes vizsgálata, hanem a mélyebb elemzése lesz. Fel kell térképeznünk az egyes szerepkörökhöz tartozó tevékenységeket és döntési pontokat.
A WHC-nál úgy gondoljuk, hogy ez a szemlélet, amit a nemzetközi trendek „task-level redesign”-nak, azaz a feladatok szintjén történő újratervezésnek neveznek, jelentheti a jövőt a szervezetfejlesztésben.
A HR feladata ebben a folyamatban az, hogy adatvezérelt módon azonosítsa, mely tevékenységek automatizálhatók hatékonyan, és hol marad nélkülözhetetlen és kritikusan fontos az emberi tényező: az empátia, a komplex problémamegoldás, a kreativitás vagy az etikai döntéshozatal. Azokat a szerepköröket, ahol a feladatok nagy része ilyen, vagyis emberi kvalitásokat igénylő elemekből áll, nem a kiváltás fenyegeti, esetükben inkább egy újfajta ember-AI együttműködés fog kialakulni.
Ezt a partnerségi modellt egyre több vállalatnál látjuk, ahol az AI egyfajta intelligens asszisztensként működik. Döntéstámogató, elemző és automatizációs szerepben tehermentesíti a munkavállalót, aki így a magasabb hozzáadott értékű feladatokra tud fókuszálni.
Az AI elvégzi az adatelemzést és a riportálást, míg a munkatárs az ügyfélkapcsolatok ápolásával vagy a stratégiai tervezéssel foglalkozhat. Tehát az AI nem helyettesíti, hanem kiegészíti és hatékonyabbá teszi az emberi munkát.
Mindeközben fontos kiemelni, hogy az „AI readiness”, vagyis a mesterséges intelligenciára való felkészültség nem pusztán technológiai kérdés. Sokkal inkább a szervezeti és kulturális érettségről szól, arról, hogy a vezetés és a munkavállalók készen állnak-e erre az újfajta partnerségre és a folyamatos tanulásra, ami az átalakulás elengedhetetlen része.
A kompetencia-alapú szervezeti átalakítás egyre gyakoribb válasz az AI-forradalomra. Hogyan lehet ezt jól megtervezni HR-oldalról úgy, hogy ne veszítsenek el a munkáltatók értékes tudást?
Valóban, a kompetencia-alapú átalakulás a leghatékonyabb stratégiai válasz az AI-forradalomra. Ahhoz, hogy ezt HR-oldalról sikeresen tervezzük meg és elkerüljük az értékes tudás elvesztését, a fókuszt a merev munkakörökről a munkavállalókban rejlő képességekre kell helyeznünk.
Globálisan is egyre inkább a „skills-first organization” modell terjed, amelyben a szervezet alapját már nem a pozíciók, hanem a kollégák készségei és kompetenciái alkotják.
Ebben a folyamatban a HR kulcsszerepe, hogy aktívan gondoskodjon a kritikus tudás megőrzéséről és megosztásáról. Ezt olyan bevált eszközökkel érhetjük el, mint a célzott tudásmenedzsment, a mentoring és a rotációs programok, valamint a folyamatos belső képzések, amelyek biztosítják, hogy a felhalmozott tapasztalat ne vesszen el az átalakuló szerepkörökkel együtt.
Emellett egyes nemzetközi vállalatok már sikerrel alkalmazzák a belső „skill marketplace” koncepcióját, ahol a munkavállalók a kompetenciáik alapján kereshetnek új, cégen belüli projekteket és lehetőségeket. Ez a megközelítés lehetővé teszi a tehetség megtartását és a tudás belső átcsoportosítását ahelyett, hogy az a fluktuációval elveszne. A jövő sikeres szervezete ugyanis az lesz, amely képes a munkatársak egyéni tudását kollektív tőkévé alakítani, és ezt a tőkét megőrzi a technológiai átmenet során is. A mi feladatunk, hogy ezt a folyamatot proaktívan és strukturáltan támogassuk.
Hogyan változik a toborzás és kiválasztás gyakorlata, ha a munkakörök egy része AI-val támogatottá válik? Milyen új készségek kerülnek előtérbe?
Az AI-val támogatott munkakörök elterjedése a toborzást is átformálja, melynek során a hangsúly a múltbeli tapasztalatokról a jövőbeni potenciálra helyeződik. A skill-based recruitment során már nemcsak az a fontos, hogy egy jelölt mit csinált eddig, hanem az is, hogy milyen készségekkel rendelkezik a jövőbeli kihívások megoldásához. Előtérbe kerül a tanulási agilitás, a kritikus gondolkodás és a digitális komfortzóna.
A belső mobilitás és az átképzés elkerülhetetlen lépések lesznek. Milyen szervezeti vagy kulturális akadályok szokták hátráltatni az ilyen átállásokat, és hogyan lehet ezeket leküzdeni?
A legnagyobb akadályt a vezetői bizalmatlanság, a rugalmatlan karrierutak, és a mélyen gyökerező „nem engedem el a jó embert” szemlélet jelentik, ami gátolja a tehetség szabad áramlását a szervezeten belül. Ezen akadályok leküzdésének feltétele egy olyan folyamatos tanulási ökoszisztéma és pszichológiai biztonságot nyújtó környezet megteremtése, ahol a munkavállalók mernek és tudnak új területeken fejlődni.
A HR feladata, hogy a vezetők felé a belső mobilitást és a képzést ne költségként, hanem a jövőbe való befektetésként pozicionálja. Ezt átlátható mobilitási irányelvekkel és vonzó tanulási ösztönzőkkel tudjuk támogatni. Az „AI-ready” szervezet ugyanis nemcsak technológiailag, hanem a tanulási kultúrájában és a vezetői érettségében is fejlett.
Mennyire vannak ma a magyar vállalatok felkészülve arra, hogy stratégiai szinten kezeljék az AI-bevezetés munkaerőpiaci következményeit?
A WHC-nál úgy látjuk, hogy a magyar vállalatok többsége jelenleg inkább kísérletező, operatív fázisban van az AI alkalmazásában, és elsősorban a rövid távú hatékonyságnövelésben látja a technológia fő előnyét.
Bár egyre több cég használ AI-eszközöket, a munkaerőpiaci következmények stratégiai szintű kezelésére még kevesen vannak felkészülve.
A legtöbb helyen még hiányzik az a tudatos tervezés, amely a munkakörök átalakulását, a szükséges új kompetenciákat és az átképzési programokat egy egységes keretbe foglalná. Hiszen a valódi felkészültség nem az egyes eszközök alkalmazásáról szól, hanem a stratégiai integrációról, a szervezeti kultúra átalakításáról és az adatetikáról. Ezeken a területeken van ma a legnagyobb fejlődési potenciál.
Ebben a folyamatban a HR szerepe kulcsfontosságú, hídként kell működnünk a technológia és az emberi tényező között. A mi feladatunk, hogy az AI bevezetése ne csak hatékonyabb, hanem egyben humánusabb működést is eredményezzen. A WHC-nál úgy gondoljuk, hogy a siker feltétele a „responsible AI” (felelős MI) elveinek beépítése a vállalati stratégiába, ami a technológiai felelősség, az emberi méltóság tiszteletben tartása és a szervezeten belüli esélyegyenlőség megteremtésének hármasára épül.
Az alkalmazottak sok esetben bizalmatlansággal tekintenek a bevezetett MI-alapú újításokra. Milyen kommunikációs stratégiák működhetnek a félelmek oldására és a motiváció fenntartására?
A nemzetközi tapasztalatok is azt mutatják, hogy az AI-bevezetések sikere nagyjából 70 százalékban a kommunikáción és a vállalati kultúrán múlik. Az alkalmazottak bizalmatlanságát és félelmeit csak tudatos stratégiával lehet feloldani. A WHC-nál úgy látjuk, hogy a leghatékonyabb eszköz a transzparencia.
Őszintén és világosan kell kommunikálni, hogy mit, miért és hogyan automatizálunk, és ami a legfontosabb, hogy az átalakuló folyamatokban hogyan marad értékes és nélkülözhetetlen a munkavállaló szerepe. A passzív tájékoztatás helyett a bevonó kommunikáció működik igazán, ahol a munkatársak nem elszenvedői, hanem aktív részesei a változásnak.
Ennek gyakorlati eszközei lehetnek a belső AI-nagykövet programok, ahol a kollégák egymástól tanulhatnak, a rövid, emészthető mikrotréningek, valamint a sikeres ember-AI együttműködésekről szóló belső esettanulmányok megosztása. A HR-nek egy új narratívát kell építenie, amelynek központi üzenete: „Az AI a munkatárs eszköze, nem az ellenfele”. A technológiai innováció ugyanis csak akkor lehet sikeres, ha bizalomra és partnerségre épül.
