Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
– Lesz vezetőváltás a magyar Sanoma élén vagy megtartja a közép-európai posztja mellett a magyart is?
– Remélem, megtarthatom! De a viccet félre téve, semmi értelme nem lenne a váltásnak. Direkt így találták ki a konstrukciót.
– Minek köszönhető, hogy Magyarországról választott felsővezetőt az anyavállalat?
– Véleményem szerint nem Magyarországról választott vezetőt, hanem választott egy vezetőt, aki jelen pillanatban a legalkalmasabb erre a posztra. Nincs kizárva, hogy a jövőben a tisztséget nem magyar tölti be. Lassan 13 éve vagyok itt, elég jól ismerem a céget és a piacot. A másik két vállalat egyrészt kisebb, mint a magyar, másrészt az ottani vezetőknek nincs 13 éves tapasztalatuk.
– Öröm, ha ilyen nemzetközi posztra magyar menedzsert találnak. A multikra nem jellemző, hogy a honi cégkultúrából emeljenek fel vezetőket...
– Valóban. Tapasztalataim szerint a magyar vállalati kultúra nem összehasonlítható a környező országokéval, bár semmiben sem rosszabb azoknál. Ennek ellenére úgy tapasztalom, hogy a lengyel és cseh üzletemberek gyakrabban töltenek be regionális vezetői pozíciókat. Ezt tulajdonképpen nem értem. A gazdasági rendszerváltás itthon hamarabb kezdődött el, sőt 1968-tól beszélhetünk szemléletváltásról. Így a magyar vezetőkbe sokkal inkább beivódtak az új vállalatvezetési módszerek.
– Mi lesz a feladata? Mi az, amire figyelnie kell a regionális piacon?
– Annyiban regionális a feladat, hogy bizonyos pontokon meg kell teremtenem a három kiadó közötti szinergiákat. Voltaképpen azonban nem regionális a poszt. A három országban külön-külön kell irányítani. Úgy érzem, a földrajzi közelség ellenére mind a három piac különbözik egymástól. A rövid távú cél, hogy megtanuljam, milyen a cseh, illetve a szlovák piac és segítsem az ottani menedzsmentet. A magyar cég sikere abban rejlik, hogy ráéreztünk a honi piacra. Ennek a folyamatnak a tapasztalatát lehet majd kamatoztatni. A cseh piac egészen más, mint a magyar, leképezi a német magazinpiacot, olcsó tömegtermékekkel operál.
– Itthon nem jellemző az árverseny?
– Az itthon kialakult árszinttől 10–15 százalékban szoktunk eltérni a hirdetési piacon vagy a lapok árát illetően. Csehországban az árverseny következtében rendkívül alacsony, 70–80 forintos hetilapárakkal lehet találkozni. Semmiképpen sem az lesz a feladatom, hogy az itteni piaci tapasztalatokat adaptáljuk, mert az nem célra vezető.
– Mi az alapvető különbség a cseh és a magyar piac között?
– Messzemenő következtetéseket egyelőre nem vonnék le. Amit eddig láttam: a cseh hetilappiac jóval fejletlenebb, mint a magyar, ezzel szemben a havilappiac érettebb, a lapok kisebb példányszámúak és igen jó minőségűek. Ebből arra következtetek, hogy a cseh fogyasztó kevésbé árérzékeny.
– Mit gondol, nem gátolja majd a munkájában a vállalatirányítási kultúra mássága? Egyszerűbben fogalmazva, nem tart attól, hogy egy cseh azt mondja: mit dirigál nekem itt egy magyar?
– Nyilvánvalóan arra kell törekednem, hogy hasznossá tegyem magam. Az én főnökeim azt gondolják, hogy most nekem van olyan tapasztalatom, amivel elősegíthetem a csoport közép-európai fejlődését. Ezt a hierarchiában alattam levőknek is be kell látniuk. Törekednem kell arra is, hogy a kapcsolatom a beosztottaimmal mindvégig udvarias, kulturált maradjon, ez jellemzi egyébként a Sanoma teljes vállalatirányítását.
– Származik előnye a Sanoma Budapestnek abból, hogy önből regionális vezető lett?
– Közvetlen előnye nem.
– Arra gondolok, hogy most talán könnyebb lesz egy-egy akvizíciót véghezvinni, egy-egy új lap indításához pénzt „találni”.
– Biztosan nem. Mind az akvizícióban, mind a lapindítás kérdésében az igazgatóság dönt, éppen olyan előterjesztés formájában, mint amilyet mondjuk a cseh vállalat vezetője terjeszt a grémium elé. Annyiban viszont nehezedik a helyzetem, hogy saját magam főnökévé válok, saját előterjesztéseimet kell mérlegelnem.
– A kinevezés miatt fogadott korábban személyi trénert?
– Nem. Ez akkor történt, amikor a Vicót megvettük és a kiadóba olvasztottuk. Egy kisebb cég vásárolt fel egy nagyobbat. És azért, hogy a feladatnak megfeleljek, szükségét láttam egy tréningen részt venni. De ez 2002 végén befejeződött. Akkor még szó sem volt a kinevezésről. Sajnálom viszont, hogy ez a szemlélet nem honosodott meg a magyar vállalatirányítási kultúrában. Szerintem elengedhetetlen a folyamatos fejlődés és önfejlesztés ahhoz, hogy valaki jó vezetővé váljon.
– Hol lesz az irodája?
– Itt, Budapesten.
