Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
Ma már a legtöbb szervezet – az üzleti szektor vállalatainak mintegy 80 százaléka – alkalmaz valamilyen típusú teljesítményarányos bérezést, amelynek rendszerén évről évre próbálnak javítani a cégvezetők. A tapasztalatok azonban azt mutatják, hogy az alapvető hibákon az esetek többségében nem tudnak túllépni a társaságok – mondta lapunknak Mohácsi Gabriella, a Hay Group Kft. munkatársa. A tapasztalatok áttekintésére rendszerint októberben és novemberben zajik a vezetők és beosztottak értékelő megbeszélésein, amelyek alkalmával sorra veszik a kitűzött célokat, a teljesítményt, valamint a bónusz ebből (is) következő mértékét.
Az esetek nagy részében az okozza a problémát, hogy az alkalmazott erőfeszítése nincs arányban az elért bónusszal. Ennek hátterében a teljesítményt értékelő eljárás áll, de sokszor panaszkodnak a munkavállalók arra is, hogy produkciójuk rajtuk kívül álló okok miatt nem javult. A teljesítménymenedzsment hatékonysága szempontjából kulcsfontosságú, hogy egyénre szabva és pontosan definiálva kell lebontani a célokat, amelyekkel a munkavállalónak is egyet kellene érteni. A korrekt értékelésre, amelynek – a folyamat természetéből fakadóab – szubjektív elemei is vannak, csak a vezetők kellő odafigyelése mellett van esély. A túlterheltség miatt azonban gyakran csak a negatív visszajelzésekre futja – jegyezte meg Mohácsi. A vezetők képzettségén, illetve személyes kvalitásain igen sok múlik: a gyakorlat a két szélsőséges állapot között alakul. Jó esetben a teljesítménymenedzsment javítja a teljesítményt és nőnek a bónuszok is, ellenkező esetben azonban „pofapénzzé” degradálódhat a jutalom.
A bónuszokat vagy az alapfizetés meghatározott százalékában adják, vagy bónuszpontokat képeznek, és azt határozzák meg, hogy egyes beosztottak hány bónuszpontot kaphatnak teljesítményük alapján. Ez utóbbi módszer általában objektívebbnek és korrektebbnek bizonyul – tette hozzá a szakértő. A teljesítménybért jelentősen befolyásolják a munkaköri tényezők, míg általánosan megjegyezhető, hogy a fix bér 8–30 százalékát teszi ki a bónusz. A jutalom mértéke annál jelentősebb, minél nagyobb az egyén hozzájárulása a szervezet összesített teljesítményéhez. A bónuszok így a százezres nagyságrendtől a milliós tételekig mozognak.
Az értékelésnek három alaptípusát ötvözik a cégek. A leginkább objektív tényezők közé tartoznak az egyes pénzügyi mutatók, mint az árbevétel vagy a költségek alakulása. Többek között a termelési munkakörökben alkalmazhatók olyan kvantitatív mutatók, mint a hibaszázalék, a termelési leállások száma vagy a karbantartások megfelelése. A viselkedésbeli tényezők értékelését egyre szélesebb körben alkalmazzák, főként azoknál a munkaköröknél kap ez különös jelentősséget, ahol a pénzügyi mutatók nem relevánsak az egyén teljesítménye szempontjából. E kompetenciák – mint tárgyalókészség, együttműdőkészség – fejlesztése ugyanakkor jobbára csak a munkafolyamat során, a vezető és a beosztott viszonyának függvényében képzelhető el.
