Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
– Mi a terve a Wallis Zrt. struktúrájával? Folytatja az elődje által megkezdett utat vagy új irányt szab a cégcsoport tevékenységének?
– A Wallis vagyonkezelő holding funkcióján nem kívánok változtatni. Mint tudhatja, ez a társaság fogja össze a cégcsoportot, sok egyéb mellett végzi a meglevő vagyonelemek kockázatkezelését, tartja a kapcsolatot a bankokkal és vezetői ott vannak a csoport minden nagy vállalkozásának igazgatóságában. Természetesen lesznek bizonyos változások, néhány munkatársam távozott a cégtől, ami főként a tranzakciós területet érinti. Azt hiszem, minden vezetőnek van saját vezetési stílusa, én arra törekszem, hogy viszonylagos önállóságot adjak minden kollégámnak.
– Lesznek-e leépülő és felfutó ágazatok?
– Jelenleg három nagy cégcsoportunk van, az egyik ebből a Graboplast, amely az elmúlt két-két és fél évben több mint négymilliárd forintot invesztált önállóan a padlógyártás kapacitásainak növelésébe. Amit mi várunk a társaságtól, az továbbra is a forgalomnövekedés. A részvénytársaság körül több kisebb leányvállalat működött, illetve jött létre, ezek márciusra várhatóan egybeolvadnak és a csoport egy részvénytársaságként működik tovább. Ebben az üzletágban tehát cégszerkezeti átalakítást hajtunk végre.
– Mekkora forgalomnövekedést remélnek a Graboplasttól?
– Azt mondom: az új beruházásoknak köszönhetően a tényleges forgalomhoz képest pillanatnyilag 40-60 százalékos kapacitástartalék mutatkozik a cégben. Ahol növekedési lehetőséget látok, az az orosz, az ukrán, illetve a lengyel piac. Esetleg még az Egyesült Államok vagy Kína piaca.
– A másik két üzletág?
– Az autós terület az elmúlt két évben jelentős átszervezésen esett át, a 28–30 cég mára nyolc vállalkozásra apadt. Hat márkakereskedés maradt, illetve egy autókölcsönző és egy alkatrész-forgalmazó egészíti ki a portfóliót. Ezeket szeretnénk a jelenlegi formában továbbműködtetni, azért nem tervezünk változásokat, bővítéseket, mert az eltelt két évben komolyan megváltozott e területen a piaci szabályozás, amely érintette az ágazat jövedelmezőségét. A harmadik jelentős profilunk az ingatlanüzlet. Az összes üzletáguknak figyelembe véve ebben vagyunk érdekeltek a legszélesebb tevékenységi skálán. Az ingatlanfejlesztést a Wallis Ingatlan Rt. viszi, amelyhez több leányvállalat kapcsolódik. E csoporttól várjuk a legnagyobb fejlődést a következő időszakban: egyfelől nőnek a projektjeink méretei (három olyan fejlesztésünk van, amelyek értéke meghaladja a 10 milliárd forintot), illetve különleges projekteken is dolgozunk, mint például az egri bevásárlóközpont építése, amely mini városközpont lesz. Ehhez vásárolta meg a Wallis Ingatlan Rt. a Philip Morris Magyarország egri gyártóbázisának ingatlanát.
– A Hajdú-Bét fizetésképtelenné válása újraformálta a Wallis-csoport pénzügyi szerkezetét. 2005-ben már nyilván nem befolyásolta önöket a vállalat csődje. Hogyan alakultak tavaly a gazdasági mutatók?
– Mi 2003-mal bezárólag a céggel kapcsolatos minden veszteséget leírtunk, így 2004-ben a Hajdú-Bét csődje nem befolyásolta a mérlegünket. A tavalyi forgalmat – egyelőre nincsenek meg a végleges, konszolidált adatok, ezért tól-ig számot mondok – 65–70 milliárd forint közé várjuk, a konszolidált eredményt pedig 2,5–3 milliárdra becsüljük.
– Néhány évvel ezelőtt – talán ideillik a kifejezés: a cégcsoport fénykorában – a Wallis Rt. forgalma meghaladta a 100 milliárd forintot és mintha 2004-ben is nagyobb lett volna a konszolidált árbevétel...
– Két évvel ezelőtt meghaladta a 70 milliárdot, de akkor olyan cégek voltak a csoporton belül, mint a Café-csoport, az Index.hu és a Navigátor, amelyeket időközben eladtunk, illetve néhány vállalkozás leépült, megszűnt. Tehát az elmúlt egy évben jelentős portfóliótisztítást hajtottunk végre, ami forgalomkiesést okozott. A régiek helyébe nem hoztunk újabb vállalkozásokat. Most jutottunk el odáig, hogy ismét tranzakciókat hajtsunk végre.
– Jól értem, a Wallis történetében újra egy akvizíciós, cégalapítós időszak kezdődik?
– A nagyobb vállalataink, üzletágainak önálló stratégia alapján próbálnak növekedni, működni. Azt nem mondom, hogy a Wallis Zrt. mindenevő, de a meglevő üzletágakon kívül is élénken érdeklődünk olyan vállalkozások iránt, amelyekben növekedési lehetőséget látunk. Ezek egy része beilleszthető a Wallis-csoportba, egy része pedig pénzügyi befektetésként kerülhet szóba. Ugyanakkor tény, hogy olyan nagy tranzakciók lebonyolítása, mint a Graboplast felvásárlása volt, ma már nagyon ritka. Nem mondom, hogy lehetetlen, de a lehetséges célpontok sokkal inkább a magyar viszonylatban közepes vagy nagy vállalkozások lehetnek. Én 3–5 milliárd forint forgalmú társaságokat értek e kategóriák alatt. Néhány ágazat kiemelt szerepet kap. Sikeresek voltak az it-befektetéseink, mint például az Elender, a Navigátor vagy az Index.hu. Ezen a területen tovább szeretnénk mozogni, hasznosítani akarjuk tapasztalatainkat. Most kezdtünk el érdeklődni az alternatív energiaforrások iránt. Itt olyan projektszemléletet és finanszírozási hátteret tudunk biztosítani, amelyek sikerrel kecsegtetnek.
– Az alternatív energia nem áll távol a Wallistól, a napelemeket gyártó, korábban felszámolt Dunasolar a csoporthoz tartozott...
– Ennek a cégnek a megvételéből nem származott veszteségünk, hiszen egy pénzügyi nehézségekkel küzdő vállalatot vettünk át reorganizációval. A mi befektetésünk a cég eladása nyomán alapvetően megtérült.
– Ezen az ágazaton belül milyen tevékenységi körök jöhetnek még szóba?
– A szél- és a bioenergia hasznosítása. Ezek most induló technológiák, még vizsgáljuk a velük kapcsolatos befektetési lehetőségeket. Az érdeklődést nyilvánvalóan erősíti, hogy az iparágnak hátszelet ad az uniós támogatási rendszer, de sokkal inkább arról van szó, hogy a Wallis – amióta én itt dolgozom, ahogy én ismerem a céget – ügyesen tárta fel a befektetési lehetőségeket, és időben jelent meg olyan piacokon, amelyeken jelentős növekedést tudott elérni.
– Idén elkezdődnek az akvizíciók?
– Most is folynak még nem publikus tranzakciók. Remélem, hogy ezek 2006-ban lezárulnak. Én egyébként azt is tranzakciónak értékelem, ha egy meglevő vállalkozásunk tevékenységének bővítése érdekében leányvállalatot alapít.
– Mekkora összeg áll rendelkezésre a felvásárlásokra?
– Erre nem szívesen válaszolnék. Nyilván lehetőségünk van több milliárd forint elköltésére, de a keretet külső források is gyarapíthatják. Arra törekszünk egyébként, hogy a tranzakciók során többségbe kerüljünk a felvásárolt cégben, ez általában jellemző a vállalatra, még akkor is, ha előfordul – jelenleg is van ilyen befektetésünk –, hogy kisebbségi részesedésünk van.
– Néhány évvel ezelőtt körülbelül száz vállalkozás tartozott a portfóliójukba, most mennyi?
– Az eladott cégek és az átszervezések miatt nagyjából 45 vállalkozás tartozik a konszolidációs körbe.
– Mennyire látják át a második Nemzeti Fejlesztési Tervet, érdeklődnek-e az abból kirajzolódó lehetőségek iránt?
– Hogyne érdeklődnénk, ám egyelőre tisztázatlan, hogy a magyar cégek miként tudnak bekapcsolódni a programba. A saját területeinket figyelembe véve a versenytársak szinte mindegyike multinacionális társaság. Kérdéses, hogy a következő 5–10 évre szóló terv megvalósítása elősegíti-e a magyar vállalkozások megerősödését. Most úgy látom, hogy egy Wallisnál kisebb magyar cég nagyon nehezen képes befektetéseket végrehajtani a jelenlegi üzleti környezetben. Mi széles spektrumot fogunk át az ingatlanüzletágunkkal, itt lehetne kapcsolódási pontot találni a Nemzeti Fejlesztési Tervvel.
