Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
Egyes becslések szerint az ERP-rendszerek bevezetéseknek csupán egyharmada mondható sikeresnek. Igaz lehet ez, és mi lehet az oka ennek a magas aránynak?Amikor egy információt értékelünk, nagyon fontos ismerni annak hátterét – jelentette ki Vahl Tamás, a SAP Hungary Kft. ügyvezető igazgatója. A sikeresség meglehetősen nehezen körülhatárolható fogalom, emellett tudomásom szerint Magyarországon nem készült még az ERP-bevezetések sikerességét kutató felmérés. Egy ERP-bevezetési projekt több szakaszból áll: felmérjük az ügyfél tevékenységét, vállalati folyamatait, megvizsgáljuk, hogy hol, milyen területeken szükséges azt racionalizálni, elvégezzük a BPR-t (Business Process Reengineering), bevezetjük a szoftvert, tanácsadási szolgáltatást nyújtunk, kiképezzük az alkalmazottakat a szoftver használatára, és a bevezetés lezárulta után is folyamatos kapcsolatot tartunk az ügyféllel az esetlegesen felmerülő problémák kiküszöbölésére. Ez komplex, számos területet lefedő folyamat, és adja magát a kérdés, hogy mi alapján, és kinek a szempontjából nevezhetünk sikeresnek egy projektet? Létezik-e bármiféle racionális mérőszám, skála, pontrendszer, ami alapján eldönthetjük, hogy egy projekt sikeres, vagy nem? Az SAP tapasztalatai azt mutatják, hogy a bevezetett rendszerek szinte minden esetben segítik a cégeket üzleti céljaik elérésében – ez az, amikor sikeresnek nevezhetünk egy projektet. Ez pedig közelíti a 100 százalékot – állítja Vahl.Ezt és hasonló becsléseket magunk is hallunk, de a saját tapasztalataim alapján nem hiszem, hogy valóban ilyen kevés sikeres projekt legyen az ERP-piacon – válaszolta Kovács Lajos, a Corvex Zrt. kereskedelmi igazgatója. Ha az ügyfél és a megoldás valóban összeillenek, mindkét cég a megoldásokra törekszik, ha a szolgáltató megfelelő tanácsadással és bevezetési módszertannal rendelkezik, akkor ennél sokkal magasabb – közel 100 százalékos – eredményesség is elérhető. Ha ezekből a tényezőkből egy vagy több hiányzik, akkor persze nehezebb a befejezésig eljutni. Ezen túl az ERP-használat kultúrája mind a cégeknél, mind a céges felhasználóknál új. Míg Európa nyugati felén a cégek többsége két-három rendszer bevezetésén is túl lehet, és az alkalmazottaik a karrierjük során mindenhol ERP-felhasználóként dolgoztak, így több rendszer kezelését is megismerték, nálunk gyakran a vállalkozás is, az ember is először találkozik integrált vállalatirányítási rendszerrel.Ez valóban magas számnak tűnik, amelyet a gyakorlatunk nem igazol vissza, de el kell mondanom, hogy a versenytársainkról kapott információk sem mutatnak ilyen kedvezőtlen képet – mondta Szücs Orsolya, az Epicor Software Hungary Kft. regionális igazgatója. Talán inkább arról lehet szó, hogy könnyebbnek gondoltak egy bevezetési projektet, mint ahogy az ténylegesen megvalósult, mert a sikertelen bevezetés azt jelentené, hogy nem is tud működni az ERP vagy a felhasználó vállalat visszalépett az alkalmazástól – ezek aránya azonban tapasztalataink szerint nem éri el a projektek egyharmadát.Villers Péter, a Vision-Software szakembere szerint a sikertelen bevezetési projekteknek három fő oka lehet. Az egyik a vezetői elkötelezettség hiánya, amikor a valódi döntéshozók (első számú vezetők, tulajdonosok) nem motiváltak, illetve nem érdekeltek kellően a projekt sikeres lezárásában. A másik az úgynevezett projektoptimizmus, azaz ha a projektet tervezők alábecslik a megfelelő minőségű munkához szükséges időt, és az ügyfél nem a kitűzött projektcélokat, hanem az eredetileg meghatározott határidőket tekinti elsődlegesnek, akkor előfordulhat, hogy sikertelen lesz a projekt. A harmadik eset az alulfinanszírozottság. A hazai vállalkozások már a kkv-szegmensben is elvárják a legmodernebb ERP-rendszereket és megoldásokat, azonban pénzügyi lehetőségeik nem minden esetben teszik lehetővé az általuk elképzelt programok beszerzését. E tendenciát számos szoftverház megpróbálja követni sablonokra előre felépített, illetve gyorsított bevezetésű, „dobozos” termékekkel. Az így történő bevezetések azonban kompromisszumok sorozatához vezetnek és a projekt előbb-utóbb kikerül a figyelem középpontjából.n Az ERP-rendszerek bevezetése, megújítása, kiterjesztése általában jelentős erőfeszítéseket igényel az erre vállalkozó vállalatoktól, intézményektől. Hogyan lehet segíteni e projektek hatékony, gyors, sikeres lebonyolítását?Már az ajánlatadási fázisban pontosan meg kell határozni a projektszerepeket, a magunktól és a megrendelőtől elvárt feladatokat, határidőket jelentette ki Villers. Az alkalmazás tervezéskor a lehető legrészletesebben kell az érintett folyamatokat felmérni, dokumentálni és sok esetben (a megrendelő ellenkezése esetén is) új és hatékonyabb folyamatot, működési modellt javasolni. Rendszeresen kockázatelemző megbeszéléseket kell tartani, melyek célja a közös megelőző és elkerülő intézkedések meghozatala. Cégünk kiemelten fontosnak tartja, hogy a projekt miden résztvevője „Win-Win” szituációba kerüljön, melyet nagyban elősegít a folyamatos és korrekt kétoldalú kommunikáció – mondta a Vision-Software szakembere.Ha a vezetés elkötelezettsége nyilvánvaló mindenkinek, sikerül egy olyan belső projektvezetőt találni, aki nemcsak a céges folyamatokat ismeri, hanem megfelelő ereje és ideje is van a bevezetési projekttel foglalkozni, akkor már jó úton lehet elindulni – vélekedett a Corvex Rt. kereskedelmi igazgatója. Ha ehhez csatlakozik a szolgáltató a maga bevezetési módszertanával, tanácsadói tapasztalataival és szakértelmével és biztosítjuk a megfelelő – főleg humán – erőforrásokat, akkor a minimálisan szükséges ráfordításokkal érhetők el a közösen meghatározott célok. A tapasztalat itt is – mint mindenhol – segíteni tud. Még nem igazán jellemző, de azért már a gyakorlatunkban is előfordul, hogy a cég egy külsős szakértőt bíz meg a kiválasztási és/vagy a bevezetési folyamat levezénylésével is. A fenntartások és többletköltségek ellenére ez az irány is eredményesnek bizonyulhat – mondta Kovács.A leghatékonyabb megoldás az, ha jól tervezzük a bevezetés vagy kiterjesztés emberierőforrás-igényét – közölte Szücs. Az alultervezés minden esetben ismétlődő munkát és kényszerű szüneteket jelent. A legtöbb ERP-szállító ebben is tud segíteni a vállalkozásoknak, hiszen a szállítóknál gyűlik fel az ilyen irányú tapasztalat. Az anyavállalatunk által kifejlesztett és jól bevált Signature implementációs módszertant használjuk termékeink bevezetésekor, amely minden résztvevőnek áttekinthető idő-, költség- és emberierőforrás-tervet ad a bevezetés várható igényeiről – jelentette ki az Epicor regionális igazgatója.Felkészült, az adott iparágban átfogó ismeretekkel rendelkező értékesítőink és tanácsadóink állnak az ügyfél rendelkezésére. Az ERP-bevezetésnek is, mint annyi minden másnak, a projektben részt vevők hozzáállása, felkészültsége a záloga – mindkét oldalról, tehát az ügyfél részéről is maximális elkötelezettségre van szükség. Bízvást állíthatom, hogy az SAP szakemberei a legfelkészültebbek a piacon – jelentette ki Vahl. Természetesen a változás a cégek életében mindig fájdalmas, hiszen új, friss rendszert kell megszokniuk az alkalmazottaknak. A kezdeti, átmeneti periódus lezárultával azonban mind az alkalmazottak, mind pedig a cég vezetése számára nagy segítséget jelent egy átfogó vállalatirányítási rendszer – mondta az SAP magyarországi vezetője.
