Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
– Ahogy a bankszektorban is vannak kemény, nehezen megközelíthető emberek, úgy a biztosítási szektorban ön az, akivel kapcsolatban ez a keménység és távolságtartás felmerül. Egy ilyen nagy cég vezetőjének ilyen imidzsre van szüksége?
– Nem, én vagyok ilyen – küzdenek is közeli kollégáim azért, hogy kicsit megváltoztassanak, de nehéz munka, hiszen én már így születtem. Az igazság az, hogy igyekszem magammal szemben még keményebb lenni, mint amit mutatok. Hiszek abban, hogy minden magunkban dől el, ezért fontos, hogy megfontolt legyek.
– Ez lenne a siker receptje?
– Nem vagyok alkalmas arra, hogy megmagyarázzam, mi a siker titka. Az egyik legnehezebb feladat, ami rám vár, hogy a közeljövőben a holding vezetőségének be kell számolnom a siker okairól. Lényegében pedig csak azt tudom mondani, hogy tesszük a dolgunkat, és immár kilencedik éve vezetjük a piacot úgy, hogy közben tisztességes profitot is hozunk. Sokkal magától értetődőbbnek érzem megcsinálni azt, amit elterveztünk, mint beszámolni a siker okairól.
– A nagy tömeg nem akadálya az előrelépésnek?
– Ha akarat és képesség van az önmegújulásra, hogy mindig időben képesek legyünk a szervezet és a működés meghatározó pontjain változtatni, akkor ezek a változások már sodorják magukkal az egészet. Ha egy ötezer fős vállalatnál időről-időre megtaláljuk az önmegújulás letéteményeseit és igen komoly kontrolling-rendszert tudunk működtetni, akkor a sikerek folytatódnak, mivel a rendszerben így benne van a reagálás lehetősége. Ahhoz, hogy az átalakítások sora egy ilyen „öröklött”, nagy szervezetnél is sikeresen végrehajtható volt, nos, ahhoz kellett talán az én „fafejűségem” is. Ebben ugyanis az is benne van, hogy a szervezet sikere érdekében, ha az előrelépés ezt megköveteli, le kell váltanod a legjobb barátodat is. Szerencsére a közvetlen munkatársaim hasonlóképp gondolkodnak, s a szervezet sikere érdekében általában vállalják, hogy hátrébb lépnek, és átadják a helyet azoknak, akikben látjuk a továbblépés esélyét.
– Mekkora volt a fluktuáció az Allianznál?
– A tágabb vezetőségből – itt most 100 fős menedzseri körről beszélünk – az elmúlt kilenc évben heten mentek el a cégtől, de közülük öten egyéb okokból (például nyugdíjazás) miatt váltak meg tőlünk, s csak ketten voltak, akiknek saját döntésük volt, hogy elhagyják a vállalatot. Igazából a belső mozgások a jelentősek, közel hat éve nem érkezett „külsős” a vezetőtestületekbe.
– Milyen előnyt jelent a társaságnak, hogy egyelőre behozhatatlanul piacvezető?
– Ez elsősorban anyagi előnyt jelent. Ha megvannak hozzá a rendszerek, akkor könnyebb a költségekkel gazdálkodni a nagyobb volumen esetén, s ez segíti a profitabilitást. Természetesen van addicionális előnye is a dolognak: biztos, hogy egy ilyen nagy céget, annak vezetőit nehéz kihagyni a gazdasági élet konszenzusaiból.
– Mit ér egy ilyen cég lobbiereje? Ha arra gondolok, hogy tavaly az Allianz egyik legnagyobb üzletági mínuszát a mezőgazdasági biztosítások drasztikus visszaesése okozta, akár még kételkedhetek is.
– Az, hogy 2004-ben egy 20 milliárdos piac 6 milliárdosra zsugorodott az állami támogatás megvonása miatt, nem a biztosítóknak fáj, hiszen az üzletág lényegében nem termelt nyereséget. Ezzel a lépéssel az a gond, hogy hosszú távon komoly társadalmi feszültséget hordoz: ha lesz egy átfogó, országos jégverés, akkor mindenki ráébred, hogy – az elmúlt 80 évvel szemben – most először nincs biztosítva a gazdák többsége. Ami a lobbierőt illeti: ez a terület az, ahol igazából nem a biztosítóknak kellene harcolniuk, hanem az agrárszervezeteknek. Azért persze mi is mindent elkövetünk, egyelőre valóban nem sok sikerrel.
– Kicsit térjünk vissza a kezdetekhez. Az Allianzról sokan úgy vélekednek: már az induláskor eldőlt minden. Mennyire volt tudatos a két nagy biztosítási ág szétválasztása az ÁB és a Hungária kettéválásakor?
– Akkor ezt én még „oldalról” néztem, de úgy gondolom, ezt csak részben tudatosan döntötték el így 1986 júliusát megelőzően. Inkább csak érezték szerintem az akkori döntéshozók – Medgyessy Péter vitte akkoriban keresztül a tervet –, hogy másfajta vállalatirányítási logikát, másfajta kockázatot jelent egy életbiztosítási és mást egy vagyonbiztosítási munkakör. A világban már akkor is elvált ez a két szakma, és biztos ez is komoly súlyt képviselt a döntés meghozatalakor.
– Persze azért önök is kompozit biztosítóként kezdték a működést...
– Természetesen, hiszen a licenc adott volt. Ez már szétváláskor is így volt: maradt vagyonbiztosítás – lásd lakásbiztosítás – az ÁB oldalán és volt életbiztosítás típusú biztosítás – a balesetbiztosítás, egészségbiztosítás – a Hungáriánál is.
– Az Allianznak nem okoz, okozott nehézséget, hogy olyan piaci helyzetben működik, ahol mindenki az életbiztosítások fontosságát hangsúlyozza? A vagyonbiztosítási üzletágban kitermelt ügyfélkapcsolati tőkét mennyire lehet kamatoztatni ezen a másik, nagyobb jövedelmezőségű területen?
– Úgy vélem, erre az Allianz 115 éves története talán jó példa. Magyarországon viszont ez még nem teljesen sikerült. Megmaradtunk döntően vagyonbiztosítónak, igaz, az életbiztosítási területen elért 8 százalékot meghaladó piaci részesedésünk sem lebecsülendő. Önkritikusan ki kell azonban jelentenem, hogy – főnökeimhez hasonlóan – én magam is úgy gondoltam 8-9 évvel ezelőtt, hogy ez a folyamat, vagyis az életbiztosítások felzárkózása az értékesítésünkben, sokkal gyorsabb, 4-5 éves időtartam alatt megvalósítható lesz. Ma már úgy látom, hogy legalább 15–20 évre lesz szükség. Ettől függetlenül persze, a keresztértékesítésben rejlő lehetőségek kihasználása állandó stratégiai célja a mindenkori vezetőségnek.
– Milyennek ítéli az Allianz Hungária vezetőjeként a jelenlegi magyar piaci helyzetet?
– Mint mindenkinek, nekem is az a véleményem, hogy túl sok a szereplő a magyar piacon. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a piac első öt társasága uralja a piac háromnegyedét. Ez a kettőség szerintem stabilizálta a piacot. Ha ezt – a versenytárs kicsik szempontjából talán nem örömteli – koncentráltságot tudjuk tartani, akkor szerintem az sem okoz majd gondot, hogy esetleg még több szereplő jelenik meg.
– Még akkor sem, ha ezek közül néhányan sokszor borsot törnek a nagyok – így az önök – orra alá is? 2003. végén az Allianz – saját szavai szerint is – kicsit megrendült néhány kicsi lépésétől.
– A diszkont biztosítóknak a kötelező piacán történő megjelenése, nem tagadom, komoly gondot okozott, 60–70 ezer szerződéssel többet veszítettünk, mint vártunk. Újraszerveztük magunkat, január és október között újjáépítettünk az autóbiztosítási stratégiánkat. Ez új embereket, új szervezetet és új, minden korábbinál és minden versenytársénál ügyfélközpontúbb logikát jelentett.
– Nem gondoltak arra, hogy elfogadják a relatív csökkenést és kibekkelik, amíg a diszkontbiztosítók – az ön szavai szerint – kifulladnak, hiszen erre van már példa?
– Ha fáj a torkod, akkor meg kell gyógyítani. Ha nem teszed, további bajok keletkezhetnek. A másik utat már azért sem választhattuk, mert hiszünk abban, hogy a szolgáltatási területen tényleg a legerősebbek vagyunk, és ügyfélkapcsolatainkból, valamint komoly kutatásokból is tudjuk, hogy mire van szüksége a hazai autóstársadalom különböző szegmenseinek. És mi valóban képesek vagyunk megfelelő szolgáltatást nyújtani reális, elérhető áron. Nem szabad elfelejteni azt sem, amit korábban már mondtam: tényleg hiszünk abban, hogy a keresztértékesítés a jövőben húzóágazat lesz, márpedig ha ebben hiszünk, nem elengednünk kell az ügyfelet, hanem hosszú távú kapcsolatot építeni vele.
– Az új stratégiához hozzátartozott az ön aktivizálása is? A korábbiaknál lényegesen többet szerepel azóta a sajtóban, ráadásul a megnyilatkozásai is sokkal keményebbek lettek.
– Igen, ez tudatos döntés volt, ezzel is hangsúlyozni akartuk, hogy felvettük a kesztyűt.
– Októberben azután eljött az igazi nagy borítás. A napokban egy sajtótájékoztatón azt mondta: mindent előre kiszámoltak. A felügyeleti bírság is benne volt a pakliban?
– Elöljáróban hadd mondjam el, ez a három hónap életem legszebb időszaka volt. Én lényegében kiszálltam a rendszerből, az irányítást egy, napi rendszerességgel ülésező tíztagú csapat vette a kezébe a területen október 4-étől január 4-éig. A csoport kiválasztása és a munkamódszerük meghatározása volt az én feladatom. Természetesen folyamatosan nyomon követtem munkájukat, de nem szóltam bele a döntéseikbe és másnak sem engedtem meg. Összesen 304 döntést hoztak, mindhez külön felelőst rendelve. Ezeket a döntéseket kettő kivételével időre végrehajtottuk, s az említett két teljesítés is csak néhány napot késett. Ami a felügyeleti lépést illeti, nem tagadom, felmerült, hogy a PSZÁF esetleg szankcionál majd bennünket, bár a munkatársaim a mai napig állítják: az érintett kormányrendeletből a mi álláspontunk helytállósága is levezethető.
– Azt hogyan modellezték le, hogy mi lesz a piac válasza néhány ötletükre? Az aktív kárrendezéshez például a többi biztosító „fogadókészsége” is szükséges.
– Itt köszön vissza az az előny, hogy a piac koncentrált. Ha a négy nagy megállapodik egy – meggyőződésem szerint – a piaci szolgáltatás színvonalát az ügyfél számára egészen bizonyosan emelő szolgáltatásról, akkor az általuk képviselt 90 százalékos súly a többieket is kényszeríti. Még azt is el tudom képzelni, hogy néhány év múlva az aktív kárrendezés jogszabályi követelmény lehet. Ehhez persze korrekt kétoldalú szerződések szükségesek, ezekről jelenleg is folynak tárgyalások, s az egyik legnagyobb biztosítóval igen közel vagyunk a megállapodáshoz. Januártól pedig – egyelőre saját zsebünkre – már zajlik az aktív kárrendezés. Azt pedig megígérhetem, hogy megyünk tovább a tavaly elkezdett, drasztikus és mindig ügyfélközpontú változásokat hozó utunkon.
