Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
– Írországban született, ma pedig az Egyesült Államokban él. Milyen volt a kezdet?
– Dublinban születtem. A családunkban nagyon sok vállalkozó volt, különösen anyai ágon. Többnyire hordókat készítettek whiskynek és sörnek. A nagybátyámtól pedig megtanultam, hogyan lehet megvásárolni és eladni különböző termékeket. Mindig érdekelt az üzlet. Tinédzserként az újságokban elolvastam a sportot, a gazdasági rovatot és a híreket, ebben a sorrendben. Az angliai kiadású Sunday Times gazdasági rovata fantasztikus volt és az mai is!
– Hogy fogadták ez irányú érdeklődést a családban?
– A bátyám pap lett. Azt mondta apámnak, hogy ő pap szeretne lenni és legszívesebben templomokat építene. Apám erre azt válaszolta, hogy építs nyugodtan, Lyons majd eladja azokat. Az eladás a mindenem.
– El tudna adni például cigarettát és gyufát olyan embernek is, aki nem dohányzik?
– Megpróbálnám mindenképpen.
– Hogyan?
– Az észérveken múlik minden. Bemutatnám a cigarettát, miből készült, hogyan néz ki, milyen az íze. Eközben megkínálnám vele az illetőt, közben pedig sorolnám a különböző okokat, ami miatt megéri megvenni. Két szót használok rendszeresen: lendülettel és jókedvvel. Cigarettát nemdohányzónak eladni izgalmas kihívás, de említhetem például a jégkrém-értékesítést is, ahol a termék mellett érdemes eladni a jókedvet is, a gyerekek örömét, ahogy vidáman összekenik magukat vele.
– Ön szerint Magyarországnak mit érdemes eladnia?
– A magyaroknak például a cigány táncosokra kellene koncentrálniuk, a romantikára, s el kellene adni Budát és Pestet külön-külön is. Minden eladható, ami eddig Magyarországot naggyá tette. De mondok agrárágazati példát is. A brazil baromfitermelőknél olcsóbban nem lehet csirkét előállítani Magyarországon, felesleges tehát versenyezni velük. Állítsanak hát elő a magyar termelők valami különleges baromfiterméket. Mást, mint a brazilok.
– Saját magának végül is bejött ez a felfogás: elég sikeresen növelte cége, a százszázalékos tulajdonában lévő Alltech eladásait, amely Magyarországon is jelen van leányvállalata révén. Úgy tudom, 1983-ban felismerte, hogy a söripar számára is hasznos élesztő törzs fokozza a haszonállatok teljesítményét...
– Ez igaz. A cég pedig az egyik leggyorsabban növekvő, legújítóbb vállalat lett a takarmánygyártó és állattenyésztő ágazatokban. Növekedése az elmúlt öt év alatt átlagosan 20 százalék volt évente, s ma a 89. leggyorsabban növekvő globális gyártóvállalat az Egyesült Államokban.
– Hogyan sikerült elérni ezt?
– Tíz évvel ezelőtt az Alltech válaszút elé került, több kérdés is felmerült. Hová tartunk a termékeinkkel? Mit kell tennünk, hogy tényleg labdába rúghassunk a nemzetközi piacon? Mik az erősségeink és a gyenge pontjaink? Ennek eredményeként született meg a döntés, hogy néhány kulcsfontosságú területre fókuszálunk, ezeket átfogóan a „Big6”-nak nevezzük. Hat olyan termékről van szó, amelyek fő tevékenységünket, az élesztőfermentációt hangsúlyozzák. Mindegyikük 50 millió dolláros bevételi lehetőséget kínált, s ennek eléréséért ezek a termékek megkapják a kellő marketinget, a kutatási és személyi hátteret is. Az elmúlt 4-5 évben tehát ezekre a termékekre koncentráltunk, és ma a bevételünk 80 százaléka származik az értékesítésükből, míg 5–10 évvel ezelőtti arányuk mindössze 20–30 százalék volt. Igazából ma már nem is hat, hanem hét termékről van szó.
– Hogyan oszlik meg a globális értékesítés?
– Egyensúly van abból a szempontból, hogy az üzlet földrajzilag 4 egyenlő részre oszlik. Észak-Amerika eladása például körülbelül annyi, mint Európáé és Latin- Amerika alig valamivel marad el mögöttük, Délkelet-Ázsia értékesítési hányada pedig 22-23 százalék. Afrika és a Közel-Kelet folyamatosan fejlődik. Az a jó, ha egyik területünk vagy ágazatunk eladása visszaesik, legyen mire támaszkodni, nemrég ugyanis a thaiföldi madárinfluenza minket is érintett. Így Thaiföldön rögtön más területekre kezdtünk koncentrálni, például a sertésre és az aquakultúrára. Ezzel nemcsak zökkenőmentesen folytatódott az üzlet, de most, hogy a baromfi is visszatérőben van, erősebbek leszünk, mint valaha.
– Milyen a nyereségesség az árbevétel arányában, melyek a vállalat céljai?
– Az árbevétel-arányos nyereség 15-16 százalékos, de ezt mind visszaforgatjuk a cégbe. A cél egyszerű, mi ezt „behatolási faktor”-nak hívjuk. Globálisan 1 dollárunknak kellene lenni minden egyes tonna takarmányban, ami azt jelentené, hogy a világ összes takarmányában tonnánként 1 dollár értékű Alltech-termék lenne, szemben a mostani, tonnánként 60-70 centtel.
A világon évente 650 millió tonna takarmányt állítanak elő, vagyis 650 millió dolláros éves értékesítést szeretnénk elérni. Persze már mai is vannak olyan országok, ahol a teljes nemzeti takarmány-előállításból 5-6 dollárral részesedünk évente, vagyis elvileg semmi akadálya nem lesz annak, hogy ne „csak” egy 650 millió dolláros, hanem akár 3-4 milliárd dolláros vállalat legyünk.
– Az állatfajoknál hogy fest a jövő?
– A „Big6”, azaz most már „Big7” termékek a világ minden részén jól értékesíthetőek. Emellett Brazíliában a sertés- és a baromfiágazatra koncentrálunk, az Egyesült Királyságban a kérődzőkre, Észak-Amerikában pedig – ahol az első számú ágazat hagyományosan kérődző – egyre inkább a baromfiiparra. A jövőben különben szerintem két terület kerül a fókuszba: az aquakultúra és a hobbiállat-, kisállatiparág.
– Ilyen léptékű fejlődés mellett hogyan lehet kontrollálni a helyi működést?
– Minden a kommunikáción múlik, gyakran mondjuk is: a telefon kommunikációra szolgál, az e-mail információcserére. A gyakorlatban azt kérjük a nemzeti cégeinktől, hogy nekünk csak a termék árát fizessék vissza, a fennmaradó profitot pedig forgassák vissza fejlesztésekbe. Ez a módszer azonban feltételezi azt, hogy rendszeresen kommunikáljunk is a különböző országokbeli kollégáinkkal, ez leggyakrabban személyes találkozókat jelent.
– Elégedett ember?
– Teljes mértékben.
