Az interim (időközi) menedzsereket nem csak a hiányzó felső és középvezetők pótlására alkalmazzák, egyre több olyan projektben is részt vesznek, ahol a cél a folyamatoptimalizálás − mondta lapunknak Virágh Rajmund, az interim menedzsereket foglalkoztató Hammel & Hochreiter International Consulting Kft. ügyvezetője, az Interim Menedzser Akadémia Kft. ügyvezetője. A legtöbben az interim menedzsment (im) klasszikus gap management funkcióját ismerik, amikor egy cégnek egy bizonyos vezetői pozíció betöltéséhez van szüksége menedzserre addig, amíg a fejvadász partner nem talál megfelelő jelöltet. A válság idején azonban felértékelődik a hatékonyságjavítás, erre általában egy teljes im-csapatot is alkalmaznak, mivel a recesszió idején fokozottan jelentkeznek azok a korábban már létező problémák, amelyek növekedés idején nem voltak nyilvánvalóak. Ez igaz a vállalati és a hitelező oldalra is − mondta a szakértő.
A nehéz pénzügyi helyzetben lévő, belső működési problémákkal küzdő vállalatoknál komoly érdekellentétek vannak a különböző stakeholderek (érintettek) között, ezért a mediátori szerep az, ami miatt a nem a cég alkalmazottjaként dolgozó interim menedzsereket bíznak meg a hatékonyságnöveléssel− állapította meg Pozsonyi Gábor interim menedzser a a régióbeli im-helyzetről szóló konferencián. Az interim teamben vannak a termelés, a kereskedelem, a humán erőforrás és a pénzügy területéért és a teljes restrukturálásért felelős tagok, akik elsősorban arra koncentrálnak, hogy minden lehetséges ponton optimalizálják a működési folyamatot, feltárják a veszteségforrásokat és növeljék a megtakarításokat a likviditás biztosítása mellett. Először felmérik a cég helyzetét, működését, a versenytársakat, létrehoznak egy restrukturálási tervet, majd újratárgyalják a finanszírozási forrásokat, a kereskedelmi kondíciókat, beleértve a vevőkkel kötött valamennyi szerződést, szigorúbban kezelik a kintlevőségeket. Mivel a hatékonyságot nem csak az interim menedzserek munkája alatt, hanem hosszú távon kell növelniük, a változtatásokat átlátható módon kell végrehajtaniuk, az állandó alkalmazottak bevonásával.
Az im-team munkáját általában nehezíti a menedzsment és a tulajdonosok közti feszültség, ami a menedzserekkel szemben is bizalmatlanságot eredményez. Sok vezető nem méri fel megfelelően a cég pénzügyi helyzetét, ezért gyakran abban sincs egyetértés, hogy komoly gondok tapasztalhatóak a működésben, ezért szükség van a beavatkozásra. Ráadásul a munkatársak nem sajátítanak el könnyen a korábbiaktól eltérő vállalati kultúrát, mentalitást. Általános jelenség, hogy a kis- és középvállalkozásokból kinövő nagyobb cégek vezetői közül többen érzelmi és nem szakmai alapon kerültek az adott pozícióba, és a cég fejlődése során már nem váltják le őket, pedig nem megfelelőek az adott feladatra.
Az interim menedzserek többéves vezetői tapasztalattal rendelkező szakemberekből képezhetők, de nem minden, a szakterületén jól teljesítő felső vezető alkalmas erre a szerepre − véli Virágh. Azon felső vezetőknél merül fel, hogy interim menedzserek legyenek, akik függetlenedni akarnak, nem szeretnének tovább céges alkalmazottként dolgozni. A vezetői tapasztalat azért elengedhetetlen, mert az im-nél nincsen betanulási időszak, és gyorsan kell komoly változtatásokra rávenni a beosztottakat.
Bár még viszonylag kevés cég foglalkozik Magyarországon interim menedzserek közvetítésével, az utóbbi években ez a hatékonyságnövelő módszer igen népszerűvé vált, úgy, ahogy a kilencvenes években a tréning, a kétezres évek elején pedig a coaching számított annak. Elsősorban a fejvadász cégek kezdeményezték ezt a változást, de Hollandiában például a tanácsadói ágazatból vált ki.
