Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
- Hamarosan lejár a megbízatása. Mit gondol, sikerül kitöltenie a fennmaradó időszakot?
- Az MNV vezetését egy évre, a válságkezelő kormány időszakára vállaltam, szerződésem június közepén jár le, azonban megítélésem szerint ezt az időszakot sem fogom kitölteni. A május végére minden bizonnyal felálló kormány első intézkedései között valószínűleg fel fogja hatalmazni az illetékes minisztert, hogy nevezze ki az új vezérigazgatót és intézkedjen felmentésemről. Ezt egyébként teljesen logikus lépésnek tartom, hiszen az MNV 243 többségi tulajdonú társaság felett gyakorol tulajdonosi jogokat, kulcsfontosságú tehát, hogy olyan személy vegye át a vezetést, aki az új kormány szándékai szerint képes irányítani.
A másik megfontolás, amely logikailag alátámasztja a gyors váltás esélyét, hogy a cég legfőbb döntéshozó szerve, a nemzeti vagyongazdálkodási tanács (NVT) tagjai hatéves időtartamra, köztársasági elnöki kinevezéssel látják el a feladatukat. Az új kormány nyilvánvaló érdeke lesz, hogy megváltoztassa az NVT összetételét, ennek érdekében felkérheti a tanács tagjait, hogy mondjanak le tisztségükről, illetve a vagyontörvény módosításával meg is szüntetheti az intézményt. Az átadás során olyan készültségi fok várja majd az új vezérigazgatót, hogy minden zökkenő nélkül át tudja venni az irányítást, bejelentkezése esetén haladéktalanul átadom a posztot, lemondok megbízatásom hátralevő időtartamáról és a vagyontanácsi tagságomról.
- Közel másfél évtizedes tapasztalattal a háta mögött mit gondol, milyen lenne Magyarországon a vagyongazdálkodás ideális rendszere?
- Amikor felkérést kaptam a munkára, a miniszterelnök azt kérte tőlem, hogy egy jobban vezetett és hatékonyabban működő szervezetet alakítsak ki és adjak át a választások után az új kabinetnek. Ebből azonban merészség lenne arra következtetni, hogy ismerem a vagyonkezelés ideális feltételrendszerét. Már csak azért sem, mert körülményeink sem ideálisak: Magyarországon változatlanul válság van, az ezt kezelő kormányzati intézkedések következtében a költségvetés szerény működési keretet biztosít az állami vagyonkezelés számára is, az átmeneti kompromisszumokat az állami vagyonkezelőnek is vállalnia kell, feladva az optimumra törekvést.
- A vagyonkezelés jelenlegi rendszere hogyan jellemezhető a finanszírozás oldaláról?
- Érdekes ellentmondás, hogy egy adott időszakot megelőző félévben kell megtennünk javaslatainkat a következő év vagyonkezelési kereteire, az ezekkel kapcsolatban kialakuló vita és a mozgástér szeptember végére merevvé válik, megszűnik az alku lehetősége. Ezt követően is bekövetkezhetnek azonban olyan jelentős események, amelyek keresztülhúzzák a vagyonkezelési tervben szereplő elképzeléseket. Sikerként éltük meg a Richter Nyrt. kötvénykibocsátási tranzakcióját, ami tavaly jelentősen segítette az MNV terveinek túlteljesítését, nem várt többletet produkálva a költségvetés számára is. Ugyanakkor ennek a konstrukciónak van egy, már a jelenlegi tervidőszakra benyúló hatása, hiszen a kamatfizetés a korábbi, időszak végi időponttal szemben már évente történik. Ez azt jelenti, hogy míg a korábbi konstrukciónak nem volt nettó finanszírozási igénye, most alulfinanszírozott állapotba kerültünk, a korábbi tervekhez képest több mint 6 milliárd forinttal emelkedtek az ebből adódó évenkénti kiadások. Hasonló hatása van annak is, hogy a kormány a Malévval kapcsolatban a többségi állami tulajdon mellett döntött, az ebből adódó teher legnagyobb része a költségvetés vagyonkezelési fejezetén keresztül jelenik meg, és jelentősen korlátozza az MNV mozgásterét. Többek között az ilyen körülmények tartják távol az optimális és ideális működéstől a vagyonkezelést. Vannak döntések, amelyeket hosszú távon, illetve hosszú távú szempontok mérlegelésével kellene meghozni. A rövid távú, kényszerből hozott intézkedéseknél ezzel szemben arról kell például döntenünk, hogy jól működő, kedvező perspektívákkal rendelkező társaságunknál meghagyjuk-e az osztalék jelentős részét a jövő piacképességének, növekedésének potenciájaként, vagy követjük a terv kényszerét és magasabb osztalékot vonunk el. Különösen nehéz a döntés, amikor olyan fejlesztésekről van szó, mint a Magyar Villamos Művek (MVM) Zrt. esetében, ahol magas támogatottságú program szól például a paksi atomerőmű új blokkjainak fejlesztéséről. Szigorúan vagyonkezelési szempontból nehezen vállalható döntés született, amikor az előirányzott osztalékot elvontuk, a rövid távú érdeket a középtávú elé helyezve. Mindezek azt jelzik: nem lehet a külső és belső körülményektől elvonatkoztatni az állami vagyonkezelés minőségének és hatékonyságának megítélésekor.
- Milyen eredményeket sikerült elérni az elmúlt egy évben a hatékonyság növelésében?
- A társaság hatékonyságához hozzátartozik a működés, a döntések és a szabályok kiszámíthatósága. Ennek megteremtésére törekedtünk a működés kezdeti tapasztalatainak felülvizsgálatakor. Az egyik változtatást igénylő terület a döntést a legmagasabb szintre koncentráló, centralizált struktúra volt. A szervezeti és működési szabályzat átdolgozásával alsóbb szintekre delegáltunk hatásköröket, területi irodáinkat és középvezetőink zömét bevonva a döntéshozatalba. Az MNV indulásakor a társaság maximális biztonságra törekedett, ennek hatására túlbürokratizált eljárásrend született, amely nem engedett teret az ügyfelek és üzletfelek egyenlő partnerként való kezelésének. Az állam mindenhatóságát sugárzó szervezeti magatartást kellett feltörnünk, be kellett látnunk, hogy az állami vagyon védelme nem az itt dolgozó 450 ember egyedüli feladata. A központi költségvetési szervekkel kötött vagyonkezelési szerződések jelezték a vagyongazdálkodási feladatok és a felelősség megosztását. Egy új szemléletű vagyonkezelési szerződési csomagot kellett kidolgoznunk, ennek jelentős részén túl vagyunk, egyes területeken azonban még mindig folynak a tárgyalások. Egy másik szempont, hogy a vagyontörvény olyan mítoszt alakított ki az NVT körül, ami szervezeti szempontból és a tanácson belüli szerepvállalásban is csak zavart okozott. Az uniós pályázatok által megkövetelt tulajdonosi hozzájárulások jelentették az MNV elmaradást jelentő és gyakran sürgetett ügyeinek legnagyobb részét. El kellett jutni a felismeréshez, hogy az ingatlanok vagyonkezelőiként egyes költségvetési szervek kiadhatják-e tulajdonosi hozzájárulásukat. Ide tartozik például az autópályákat kezelésbe adó Közlekedésfejlesztési Koordinációs Központ. Hamarosan elkészül az MNV felelős vállalatirányítási kódexe, amely a társasági portfóliónk tagjai számára - saját fejlettségi állapotukhoz igazodva - részben kötelező, részben alkalmazható ajánlásokat fogalmaz meg. Ebbe új elemként az állami vagyonkezelés mai pénzügyi struktúrákra is érzékenyen reagáló kockázatkezelési kérdései is bekerülnek. Előbbre tarthatnánk a transzparencia és hatékony működés területén, ha a vagyontörvény előkészítése során elegendő idő állt volna rendelkezésre az elődszervezetek korrekt és mindenre kiterjedő zárására, illetve ha a törvény elfogadása előtt le lehetett volna folytatni azokat a vitákat, amelyekre így a hatálybalépést követően került sor.
- A vagyonnyilvántartás megbízhatósága területén milyen előrelépések történtek?
- Sok feladat áll még előttünk ezen a területen, a nyilvántartás újraalakításáról szóló viták és egyeztetések az elmúlt év közepéig húzódtak. A törvényi határidőt néhány nappal túllépve állítottuk össze az éves beszámolót, amelyet aztán a tulajdonosi jogokat gyakorló miniszter alkalmasnak talált a jóváhagyásra. Ez egy nagy kompromisszum eredménye volt, a bizalmat azért kaptuk meg, mert világossá tettük, hogy következetesen kezdünk bele a feltárt hibák kijavításába. Ez a munka azóta is tart, időarányos teljesítése jó ütemben halad egy 24 problémacsoportra koncentráló intézkedési terv alapján. Egyetlen fontos elem nem készült el időre: az egységes informatikai nyilvántartási rendszer, amelynek átadását március közepén kívántuk elkezdeni, azonban kénytelenek voltunk ezt május közepére módosítani. Ennek ellenére az összes leltározást végrehajtjuk, amely a korábbi időszakban - idő hiányában - nem történt meg, és - a régi rendszerek újraindításával - biztosítjuk a megfelelő minőségű zárást.
- Bevált a hármas vagyoni struktúra egységbe foglalása? Nem volna mégis célszerű a földvagyont külön kezelni annak specialitásai miatt?
- Az MNV véleményem szerint eleget tett a három eltérő vagyoni csoport egységesítésének, a vagyongazdálkodási színvonal teljes összesimulása pedig biztosan megtörténne, amennyiben megfelelő idő állna rendelkezésre. A hármas felosztás egysége felveti azt a kérdést, hogy az állam szabályozó funkcióját ellátó szervezetek ne gyakorolhassanak tulajdonosi jogokat, hiszen ezek időnként fölösleges kompromisszumokkal terhelik a rendszert. Az állami vagyongazdálkodásból megítélésem szerint indokolatlanul maradt ki például a MÁV, illetve néhány cég a Honvédelmi Minisztérium vagy a Közlekedési, Hírközlési és Energiaügyi Minisztérium érdekeltségéből. A vagyontörvény érdemi felülvizsgálata esetén ezt a kérdést feltétlenül rendezni kell. A földvagyonnal kapcsolatban is felmerül, hogy szükséges-e az érdemi gazdálkodást a földművelésügyi miniszterhez rendelni, hiszen a törvényi korlátok megalkotását követően már ugyanolyan vagyonkezelésről beszélhetünk ezen a területen is, mint más vagyonelemek esetében. A minisztériumok szabályozzanak és ágazati politikát képviseljenek, a vagyonkezelő pedig gyakorolja a tulajdonosi jogokat.
- A lóversenyzésre az állam már több mint egy évtizede súlyos százmilliókat költ, holott a nemzetközi tapasztalatok alapján sok helyen nyereséges az ágazat. Magyar átok, hogy nálunk ez nem működik?
- Évtizedes problémát jelent a vagyonkezelő számára ez a terület. Az egyértelművé vált, hogy a magántőke bevonása jelenthetné a megoldást a sport, a fogadásszervezés gondjaira, illetve a magyar lótenyésztés fennmaradására, a privatizációs kísérletek azonban nem vezettek eredményre. A kérdést egyik oldalról komoly bizalmatlanság övezte, másik oldalról pedig az átalakítás jelentős tőkeigénye mellett számos érzelmi motívum is megjelent a kérdésben. Az utóbbi években milliárdos költségvetési forrásokat igényelt a két lóversenyzéssel foglalkozó társaság életben tartása. Pillanatnyilag lekerült a napirendről az önfinanszírozóvá tétel kérdése, azonban meggyőződésem, hogy amíg egy hatalmas értékű ingatlan agyonnyomja ezt a relatíve kis üzletet, addig privatizációra sem nyílik lehetőség. Súlyos probléma a fogadásszervezési rendszer hiánya, illetve elavult informatikai háttere. A technológia felfrissítésével ki lehetne alakítani egy olyan új hálózatot, amely lehetővé tenné a fogadóhelyek számának bővítését, illetve az európai fogadási hálózatba kapcsolásával kiszélesedhetne a forgalom, megfelelő bevételt eredményezve. Az erre vonatkozó pályázat előkészítése mellett kidolgoztunk egy ötéves üzleti tervet, amely az optimista várakozások szerint önfinanszírozóvá tenné a rendszert, a jelenlegi 840 millió forintos támogatási igény ezen idő alatt nullára csökkenthet, a tervet jelenleg a Pénzügyminisztérium vizsgálja.
- Létezik olyan üzleti modell, amely elérheti, hogy a Malév nyereségessé váljon?
- A Malév jelenleg hároméves üzleti tervvel rendelkezik, amely szerint - az irányításban, a szükséges költségek újradefiniálásában és finanszírozásában végrehajtott és további következetes intézkedésekkel - a harmadik év végére megszüntethető a társaság veszteségtermelése. Ez a program a magyar államra is sok feladatot hárít: egyrészt a jelenlegi likviditási fenyegetettséget helyre kell állítani, másrészt meg kell oldani a tőkerendezési problémákat. Mindezeket tartalmaznia kell a megmentési tervnek, amit az uniónak be tud mutatni Magyarország. Ezekre azért van éppen most szükség, mivel a későbbi időszakban ilyen jellegű állami beavatkozásnak már nem lesz helye. A kormány döntött a Malév rövid távú likviditásának megoldásáról, 8,1 milliárd forintos tulajdonosi kölcsönkeretet hagyott jóvá, hároméves futamidővel, nagyjából 9,5 százalékos kamattal. Nem arról van szó tehát, hogy az állam kölcsönnek álcázná a támogatási beavatkozását. Az intézkedési terv alapján a Malév felmondta a kollektív szerződést annak érdekében, hogy újra lehessen tárgyalni azokat a juttatásokat, amelyek az évek során kialakult magas önköltségű működéshez vezettek. Újra kell tárgyalni a beszállítói szerződéseket, új alapokra kell helyezni a teljes beszerzési politikát és belső költséggazdálkodást is. Az elmúlt évben ellentmondásos eredményekhez vezetett a Malév árpolitikája, hiszen gyakorlatilag változatlan utasszám mellett a társaság bevétele csökkent. A hitelkonstrukció átstrukturálása mellett a finanszírozást további tőkeátrendezéssel kell javítani, amelynek egy része nyilvánvalóan a magyar kormányra vár majd. Ha ezen egymásra épülő lépések bármelyike is elmarad, ismét komoly kockázata lesz annak, hogy a Malév kritikus helyzetbe kerül. Hosszú távon azonban egészen biztosan nem maradhat a társaság a magyar állam portfóliójában.
- Melyik privatizációs tranzakcióra a legbüszkébb, illetve ki lehetne-e emelni néhány olyan vezetőt, akik megfelelő hatékonysággal látták el feladatukat?
- Elsőként a Molt és az OTP-t emelném ki, amelyek a többlépcsős, egymásra épülő privatizációs lépések hatására, a részvényesi szerkezet eredményeként megmaradtak magyar vállalatoknak, az ország két legnagyobb társaságává váltak, stabil és megbízható működésük nyomán pedig sikeresen váltak nemzetközivé. Mindkét cég átvészelte a válságot, megőrizte fizetőképességét, készenáll a növekedésre. Sikeresnek ítélem a Dunaferr eladását is, amely az egyetlen érdemi acélipari kapacitás átmentését valósította meg egy olyan időszakban, amikor adósságterhei és fejlesztési kényszerei százmilliárdos állami támogatást igényeltek volna, ha nem sikerül privatizálni. Mára már látszik, hogy a befektető nemcsak a részvényekért fizetett, hanem teljesítette beruházási és foglalkoztatási vállalásait is. A Richter esetében pedig éppen a 25 százalékos állami tulajdonrész megőrzése jelent komoly eredményt, megőrizve a társaság igazgatóságának stratégiai törekvéseit és a részvényesi értéknövelés eredményeit. Az állami vállalatvezetők közül különleges eredmény kötődik a Magyar Posta vezetőihez, Szabó Pálhoz és utódjához, Szűts Ildikóhoz. Ők egy veszteséges társaságból a vállalati struktúra átalakításával, megfelelő stratégiával és a teljes piacnyitásra való felkészüléssel tartósan nyereséges gazdálkodást alakítottak ki - állami tőkeinjekció nélkül -, ami jelentős osztalékfizetési képességgel járul hozzá a költségvetéshez. A másik sikertörténet az MVM-hez és Mártha Imre vezérigazgatóhoz kötődik, aki hatékonyan vitte tovább az előző vezetés által indított folyamatokat. Az eredmény pedig az egyik legjobban menedzselt és tőzsdeképes állami vállalat. Az MVM-csoport tavaly érte el eddigi legjobb teljesítményét, 60 milliárd forintot meghaladó adózott eredménnyel.
- A közelmúltban lemondott a Mol igazgatóságában betöltött tagságáról. Miért került erre sor, és hogyan értékeli az ott eltöltött éveket? Milyen tervekkel vág neki a következő időszaknak?
- A Molnak olyan együttműködést kell megvalósítania a mindenkori kormánnyal, amely erősíti az ország energiabiztonságát és ezzel párhuzamosan a vállalat piaci függetlenségét. Azt gondolom, hogy ilyen magas támogatottságú kormányváltás mindezek érdekében indokolttá teszi személyi következtetések levonását. Mindemellett fantasztikus tapasztalat volt számomra a Mol nemzetközi értelemben is figyelemre méltó céggé válásának időszakát a vezető testület tagjaként átélni. Ezen időszakban főleg az állami szektorban töltöttem be vezető tisztségeket, így össze tudtam vetni azokat a folyamatokat, amelyeket egy piaci körülmények között működő társaság egyre javuló hatékonysága érdekében felhasznált. A piaci szemléletet és a részvényesek számára értéknövekedést jelentő következetességet kiválóan tudtam alkalmazni az állami beosztásokban is. A másik oldalról pedig a Mol igazgatóságának is hasznosak lehettek az általam hozott állami és költségvetési szempontok. Különleges helyzet volt, amikor Magyarország legnagyobb és legjobb vállalata, a Mol, illetve a legnagyobb létszámot foglalkoztató és a legnagyobb mértékben eladósodott MÁV esetében egyszerre töltöttem be vezető tisztséget. Óriási szakmai és vezetői élményeket jelentettek ezek, nagyon szívesen emlékszem vissza erre az időre, és örömmel tölt el, hogy mindennek részese lehettem. További terveim nincsenek. Persze az ember soha sem mondhatja, hogy soha, hiszen életem utolsó öt éve is hozott olyan kihívásokat, amelyekkel élve hasznossá tudtam tenni magam. Most azonban nem látok ilyet, azt gondolom, hogy számos lehetőséget kaptam, és a kihívásoknak nagy energiabefektetéssel igyekeztem eleget tenni. Szakmai szempontból most egészen biztosan hosszabb pihenési időszak következik az életemben.
