Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
- Egy rövid kezdeti szakasz kivételével egész eddigi pályafutása az ingatlanszektorhoz kötődik. Tudatos választás volt? - Diploma után az Ernst & Youngnál kezdtem dolgozni, menedzsment-tanácsadással foglalkoztam, de elég hamar kiderült, hogy ez nem nekem való, valami attraktívabb feladatra számítottam. Ingatlanos pályafutásom 1996-os indulásakor a Trammel Crow-nál mindössze annyit tudtam az ingatlanokról, hogy egyesek háromezer forintért címeket árulnak. - Mégis annyira megtetszett, hogy egész életére elköteleződött? - Rögtön bevontak a munkába, napi szinten az éles helyzetekben láttam mindent. Külön oktatás nélkül is rengeteget tanultam, így amikor egy fejvadászon keresztül az akkor még Cushman & Wakefield, Haley & Bakerhez (CWHB) kerültem, már sokkal jobban beleláttam a bérbeadásba, amit érdekesnek és izgalmasnak találtam. Az épülő Campona 30-40 százalékára én találtam bérlőt, és ekkor épült ki a kapcsolatom a TriGránittal is, ugyanis a WestEnd kiadásába is bekapcsolódtunk. Nem sokkal később a céghez hívtak értékesítési menedzsernek. Igent mondtam, s ettől kezdve a budapesti és a kecskeméti Pólusba, valamint a WestEndbe, majd Pozsonyba kikerülve a pozsonyi Polus bérbeadási igazgatójaként kerestem a bérlőket. - Pozsonyban akkoriban még nem voltak bevásárlóközpontok, sem \"igazi\" piac, sem nemzetközi bérlők; nem félt a feladattól, ami igencsak más kihívás lehetett, mint itthon a WestEndbe igyekvő bérlők között válogatni? - Az biztos, hogy egy kis piacon, mint a pozsonyi, nehéz a bérlők felkutatása és úgy összeállítani a bérlői mixet, hogy a helyi kereskedők is bent maradjanak. Ott nyitott például az első Mango, ezt a franchise-szerződést én tárgyaltam. A projekt 2000-ben nyitott, én pedig visszakerültem Budapestre a TriGránit Management Kft. bérbeadási igazgatójaként, ekkor már az összes bevásárlóközpont és irodaház bérbeadását felügyeltem. - Mire van szüksége e munkához? - Képesnek kellett lenni csapatot vezetni és átlátni az ajánlatokat. Kicsit versenyeztetni kellett a kollégákat, és megtalálni a megoldásokat, amelyek jók a kereskedőnek is és alkalmas az üzlet eredményes lezárására. Mindig ez a legnehezebb, de a legizgalmasabb feladat. Vannak nagyon jó tárgyalók, de néha annyira félnek, hogy nem tudják a megfelelő ponton meghúzni a vonalat. Pedig ezt gyakran akkor is meg kell tenni, ha esetleg elúszik az üzlet. - Hogy jött a képbe a görögországi kitérő? - A TriGránit akkoriban nyugvópontra került, így nagyon izgatott az új lehetőség, amellyel 2002-ben a CWHB megkeresett. Görögországban akkor indultak a bevásárlóközpont-fejlesztések és a CWHB-nak jó esélyei voltak a bérbeadási és fejlesztési tanácsadási megbízások megszerzésére, valamint egy közös vállalatot is terveztek az akkori görög társirodával. Ugyan a joint venture-ből nem lett semmi, viszont megalapítottuk a Cushman and Wakefield irodát, amelynek én lettem az ügyvezetője. Ez a két és fél év számomra szakmailag is, személyiségfejlődésben is sokat jelentett. Mindent teljesen elölről kellett kezdenem, a kapcsolatépítéstől kezdve a személyem elfogadtatásáig. - Ahogy ezt abszolválta, újra önre talált egy ellenállhatatlan ajánlat. Mit jelentett újra a TriGránit színeiben a kolozsvári Polus fejlesztési igazgatói székébe ülni? - E szakmában a csúcs a fejlesztési igazgatói pozíció, ő felel az egész projekt összerakásáért. Az engedélyezéstől kezdve a terveztetésen, kivitelezésen keresztül a bérbeadáson át a finanszírozásig mindent át kell látni és menedzselni. A kolozsvári projekten dolgozva kaptam az újabb felkérést, legyek a TriGránit értékesítési főigazgatója. Addigra már hat-hét országban fejlesztettünk, sok volt a kiadó területünk - ezt valakinek össze kellett fogni, felállítani a standardokat. A bérbeadási hátterem és nemzetközi tapasztalataim miatt is rám esett a választás. - Nem lehet nem észrevenni, hogy mindenben az izgalmast, a próbatételt keresi. Tavaly vezérigazgatóvá nevezték ki, e pozícióban mi izgatja igazán? - A TriGránit előnye, hogy Demján Sándor mindig lehetőséget adott a fiataloknak. Bedobtak a mély vízbe és kiúsztam - így volt Görögországban, Szlovákiában és Kolozsváron is. Most 170 ember tartozik hozzám, hét országban vannak fejlesztéseink, ezek előkészítése, levezénylése, az új projektek, befektetők keresése nagy kihívás. A válság közepén átszervezni egy céget, strukturálni, jövőképet felfesteni és látni a következő két-három évet, izgalmas feladat. - Milyen típusú vezető, hogyan választja ki a munkatársait? - Szeretek erős, szakmailag megkérdőjelezhetetlen kollégákkal dolgozni. Egy csapat mindig erősebb, mint az egyén, én tényleg hiszek ebben. A több szem többet lát elve alapján dolgozunk, ezért fontos, hogy a területvezetők nagyon határozott, kialakult egyéniségek legyenek akkor is, ha ez belső konfliktusokkal jár. Ebben nekem az a feladatom, hogy az összes információ közül kiszűrjem a legmegfelelőbbeket és ezek alapján hozzam meg a döntést. - Könnyen dönt? - Viszonylag gyorsan. Talán szerencsés vagyok, mert egész életemben kevés olyan döntést hoztam, amit utólag megbántam. A döntéseket mindig az adott helyzetben, időpontban rendelkezésre álló információk alapján kell tudni meghozni. A döntés helyességét vagy jogosságát mindig az adott információkhoz kell mérni. - A vezetést tanulta vagy ösztönösen csinálja? - Szerintem nagyrészt tapasztalat, affinitás, beleérzés kérdése. Ugyanolyan, mint bármi más, mindig lehet fejlődni és tanulni, de ha nincs meg hozzá az affinitás, soha nem lesz hatékony. Tudni kell figyelni és hallgatni és ebből tanulni. Biztos, hogy tudnék és kell is fejlődnöm, 37 évesen is. A válság is tanít minket, mert olyan helyzetekkel szembesülünk, amelyekkel korábban nem. Mindig nehéz projektekkel dolgoztam, ezért az alkalmazkodóképességem fejlődött. - A személyiségjegyei közül melyeket tartja a legfontosabbnak a karrierjéhez? - Azt a hitemet, hogy mindig mindent meg kell tenni annak érdekében, hogy a legtöbbet kihozzuk az adott problémából. Nem szabad feladni. Sok mindenre azt mondják, lehetetlen, ezért csodálatos a Nike Just do it szlogenje. Csak csináld, mert ha meg sem próbálod, nem is sikerülhet. Mivel nekem gyerekkorom óta természetes lételemem a változás és mindig kihívásokkal teli területen vagy projekten dolgoztam, ez hozzászoktatott ahhoz, hogy ez a mérce. - Ilyen pályaív láttán óhatatlanul felmerül a kérdés, hova tovább? - Mindössze öt hónapja ülök ebben a székben, és most az foglalkoztat, hogy 2010-ben menedzseljem a céget a kihívásokkal teli projektekkel együtt. Növekedési pályára lehet állítani a TriGránitot a következő két-három évben, fontos, hogy pénzt termeljen a tulajdonosoknak. Most ez foglalkoztat. És az, hogy megtanuljam a céget felülről látni és a legjobb döntéseket hozni. Fontos, hogy az adott pozíció lekössön. Görögországba is azért mentem el, mert jött egy olyan kihívás, aminek nem tudtam ellenállni. Ha majd úgy jövök be folyamatosan két héten keresztül, hogy nem érdekel és nincs hozzá kedvem, akkor a harmadik héten felmondok, és elmegyek, mert ha valamiben nem érzem jól magam, akkor azt nem tudom csinálni.
