Állítsd be Google keresőjét, hogy a találatok között biztos ott legyen az Economx!
– A bank élén hirtelen, mindenkit meglepve történt vezetőváltás. Ráadásul – legalábbis kívülről szemlélve – megszegték azt a szabályt is, hogy győztes csapaton ne változtass! Muszáj feltennem a kérdést: ön mit tud, amit a két menesztett vezérigazgató nem?
– Erről a tulajdonost kellene megkérdezni. Nem akarok azonban kitérni a válasz elől, hiszen felügyelőbizottsági elnökként és a Banca Intesa kelet-közép-európai elnöki tanácsadójaként magam is a tulajdonost képviseltem március végéig. A véleményem pedig ma is ugyanaz, mint pár hónappal ezelőtt volt. Az intézmények fejlődése nem nyílegyenes. Akad periódus, amelyben markáns egyszemélyi vezetésre van szükség. Olyan cégek esetében például, amelyek mérete még lehetővé teszi, hogy egyetlen ember mindent képes legyen átlátni. Előfordul az is, hogy a tulajdonos a kiegyensúlyozottságot kívánja hangsúlyozni, a cél az optimális egyensúly megteremtése. Máskor egységesebb csapat a kívánatos. A különböző növekedési fázisok nyilvánvalóan más-más modellt igényelnek. A CIB Bank esetében tehát irányítási-szerkezeti döntést hoztak. Átgondolt és konzisztens váltás történt, amelynek adódtak személyi következményei is.
– Ezzel azt akarja mondani, hogy a bank fejlődése új fázisba lépett?
– A nagy váltás nem az üzleti stratégia, hanem az irányítási szerkezet és filozófia terén történt. A bank jó irányba ment, kiváló pénzügyi teljesítményt produkált. A tavalyi év egyébként a szektor első 6-7 bankjának (amelyek közé persze a CIB is beletartozik) kifejezetten kedvező lett. A piaci helyzet most kezd igazán nehézzé válni.
– Új helyzethez új stílus kell?
– Nem arról van szó, hogy rossz rendszert vált fel jó. Egyszerűen más lett a rendszer. A másságnak minimum két eleme van. Ebből az egyik objektív: a kétvezetős modell egyvezetős lett. A másik, ami a személyemhez kötődik. Nem gondolom, hogy a felfogásomnak túl nagy jelentőséget kell kapnia, de azt sem hiszem, hogy korábbi énemet meg kellene változtatnom. Erre nem is lenne nagy esély, ugyanakkor az itteni működési mechanizmusokat is tiszteletben kell tartani.
– Ezt a szabályt nem szegte meg akkor, amikor első vezérigazgatói napján több szervezeti módosítást is végrehajtott?
– A már említett objektív tényezőből egyenesen következik, hogy a közvetlenül a vezérigazgatóhoz tartozó személyek számát csökkenteni kellett, létrehozva felül is egy piramist. A bankcsoport élén most a korábbinál kisebb, jelenleg héttagú, kizárólag átfogó, stratégiai kérdésekkel foglalkozó testület áll. Ebben mellettem négy helyettes, a tulajdonos ügyvezető igazgató szintű képviselője és a lízingcsoport vezérigazgatója van. Az összes többi döntéshozó bizottság 3-4 tagból áll. Kevesebb tehát a szavazók száma, nagyobb viszont az egyénekre jutó felelősség. Fontos volt, hogy egységes csapatot építsünk. Számos dimenzióban kell ugyanis biztosítani a szükséges harmóniát. Sokféle felfogás van. Akad olyan hazai bank is, ahol a vezetői testület tulajdonképpen a vezérigazgató tanácsadóit jelenti. Nálunk azonban valós testületi döntéshozás folyik. A cél az, hogy az esetek többségében konszenzust alakítsunk ki, amikor erre nincs esély, akkor számítanak a szavazati arányok, illetve az elnöklő szava. A lényeg, hogy mindig jó döntés szülessen.
– Milyennek tartja a saját vezetői stílusát?
– Egy több mint kétezer főt foglalkoztató szervezetben arról nem lehet szó, hogy én mindenkit ismerjek. Itt a működést és a kellő motiváltságot nem személyes varázzsal, hanem a professzionális irányítással lehet elérni. Én legfeljebb néhány száz emberrel kerülök kapcsolatba. Náluk az esetek több mint 90 százalékában kellemes tárgyalási stílusban el tudom érni, amit akarok. Nem kell utasítani, elég kérni is. Ha persze valakivel nem lehet zöldágra vergődni…
– Milyen ambíciókkal kezdett itt munkába, és milyen távra tervez?
– Egy ilyen pozícióba többféle elképzeléssel lehet beszállni. Akad, aki arra gondol, itt egy nagyon jó cég, kiváló csapattal, ígéretes jövőképpel, ennek a hátán megcsinálhatom a szerencsémet. Azután irány a csillagos ég! Én nem így gondolom. Úgy vélem, a saját sikerem egyenlő a CIB-csoportéval. A szemléletemet jól kifejezi a Milánóban tartott prezentáción megfogalmazott mottóm: egy kiváló zenekar keres új karmestert. Az pedig, hogy itt majdnem mindenki kiválóan tud játszani a saját hangszerén, nem üres szólam. Ezt bizonyítottam is azzal, hogy amikor a szervezeti változásból adódó személyi konzekvenciákat bejelentettem, kiderült: a kívülről jött munkatársakat egy kezemen meg tudom számolni. Az is igaz ugyanis, hogy a feszítő piaci körülmények között szükséges, hogy még egységesebb legyen a ritmus. Most különösen a retail területen válik igazán élessé a verseny.
– Vagyis a lakossági üzletágban?
– Szeretnék tisztázni egy általános félreértést. A retail szektoron sokan csak a lakossági üzletágat értik, pedig kiszolgálásuk módja, az igényelt termékkör alapján tulajdonképpen a kis- és középvállalatok (kkv) egy része is ide sorolható. Ez versenyterepként is jól körvonalazódik.
– Szavakban a bankok valóban erősen konkurálnak egymással, de az eddigi adatok alapján úgy látszik, hogy a lakossági marzs (a betéti és a hitelkamatok közötti különbözet) az idén még nőtt is a tavalyihoz képest. Nemcsak a rövid, hanem a hosszú futamidők esetében is. A kkv szektorra ugyanezt adathiány miatt nem tudjuk kiszámolni, de tartok attól, hogy sokkal jobb ott sem lehet a helyzet. Akkor mi is ez a nagy versengés?
– A bankoknak az árak terén igazán csekély mozgásterük van. A retail terület fejlesztése milliárdokat emészt fel, ehhez ugyanis széles fiók- és elektronikus szolgáltatási hálózat kell, miközben az egyedi üzletek nagysága igen kicsi. Magas tehát a beruházási és a fajlagos költség is.
– A nyugat-európai példák mégis azt mutatják, hogy jóval alacsonyabb marzzsal is egész eredményesen lehet működni.
– A nálunk fejlettebb pénzügyi kultúrájú országokban a hitelintézetek beágyazottsága jóval erőteljesebb. Hogy csak egy tényezőt említsek: sokkal nagyobb az egy ügyfélre jutó termékszám. Azt lehetne tehát mondani, hogy hozzájuk viszonyítva magunkat nemcsak a súlycsoportok, a sportágak is eltérnek. Ahogy az intézmények életében, a piacokéban is vannak fejlődési szakaszok.
– Milyen folyamatok jellemezhetik a magyarországi bankok idei évét?
– A nagyvállalatok esetében véleményem szerint némi visszarendeződés következhet be, hiszen az ottani ügyleteken a bankok néha már költségeiket sem tudják megkeresni. A kkv esetében jókora esély van a piacbővítésre. A lakossági üzletágban az eddiginél is tudatosabb és következetesebb politikával lehet versenyezni. Tudni kell, milyen ügyfélcsoportot célzunk meg, innen mekkora ügyfélkörre számíthatunk, összhangnak kell lennie az árazás és a szolgáltatás színvonala között. A cél érdekében elképzelhető akár keresztfinanszírozás is. Az mindenestre biztos, hogy ezen a területen nem lehet sok cikcakkot tenni. Aki inkonzisztens, biztosan lefelé csúszik. Fontos tehát, hogy a struktúra kellően megalapozott, praktikus, követhető legyen. Most mindenképpen növelni kell a működés hatékonyságát.
– Kinevezésekor a tulajdonosok megfogalmaztak új, számokban mérhető (például profit, növekedés) elvárásokat?
– A CIB csoportnak vannak a tulajdonossal egyeztetett, elfogadott, hosszabb, rövidebb távra szóló stratégiai tervei. Az Intesa által alkalmazott irányítási modellben lényeges elem, hogy a legfontosabb pénzügyi mutatókat a tulajdonos határozza meg. Az ezek eléréséhez szükséges lépéseket persze a leánybanknak kell megtennie. Ezek a tervek eddig is kellően feszítettek voltak.
