Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
– Egy olyan bankot vezet, amelynek jelentős, ám meglehetősen mozgalmas múltja van Magyarországon.
– Igen, hiszen elődünket, a Daewoo Bankot 1990-ben alapították. Az indulás mindenképpen sikeres volt, ám utána a tulajdonosváltások megállították a fejlődést. Ezt persze a számok nem tükrözték azonnal, hiszen abban a gazdasági környezetben tartható volt a 10 százalékos profitszint. Az viszont, hogy a tulajdonos – különösen akkor, amikor a banki gondolkodásmódtól gyökeresen más értékeket képviselő értékpapírcég, a Daewoo Securities irányította a vállalatot – nem forgatta vissza a nyereséget, egyre jobban rányomta bélyegét az adatokra is. A szegényes bankinfrastruktúrában futó ügyviteli rendszerek már nem voltak képesek egy korszerűbb termékskálát kiszolgálni.
– Milyen terveket fogalmazott meg a Korea Development Bank (KDB) a magyar szerzeménnyel kapcsolatban, amikor 2002-ben átvette a pénzintézetet?
– Tulajdonosunk újrafogalmazott stratégiája szerint Ázsia vezető bankjává szeretne válni. Ennél azért szerényebbek az elvárások a magyarországi leánybankkal szemben, de kétségtelen: a KDB komoly lehetőséget lát hosszú távon ebben a piacban. Igaz ugyan, hogy a régió – itt elsősorban a visegrádi országokra gondolok – főleg a vállalati szegmensben túlbankosítottnak számít, ám a jövedelmezőség még így is lényegesen magasabb, mint Nyugat-Európában. Egy bank Magyarországon nyugodtan tervezheti a tőkearányos eredmény (ROE) évi 20 százalékos bővülését.
– Az ön által is említett túlbankosítottság sokak szerint hamarosan gondokat okozhat a kisbankoknak. Önök nem tartanak ettől?
– Szerencsénk van: mind vállalati, mind lakossági ügyfélportfóliónk meglehetősen kedvező. A jövőt pedig alapvetően az biztosíthatja számunkra, ha ügyfeleinket mind jobban kiszolgáljuk és persze, ha tevékenységünkkel mások bizalmát is elnyerjük. A KDB Bank ennek fényében alkotta meg új stratégiáját, amely hároméves „felkészülési időt” tartalmaz. Ezen időszak alatt a banknak létre kell hoznia egy komoly menedzser-információs rendszert, teljesen meg kell újítania informatikai hálózatát, belső szabályzatait és kockázatkezelési rendszerét. Nem bírálatként mondom – hiszen a magyar bankrendszer a régión belül kiválóan s még Európán belül is jól teljesít –, de ezeken a területeken érzésem szerint a magyar pénzintézetek nem hozzák a nemzetközi standardokat.
– Milyen konkrét lépések jelzik az új stratégiát?
– A Hyundai szakemberei már hónapok óta dolgoznak az egész reform alapját jelentő IT-rendszer kiépítésén és installálásán. A folyamat első részének, a hálózati implementációnak az év végéig el kell készülnie – erre 5 millió dollárt fordítunk. Az új rendszerek lehetőséget adnak majd a belső ellenőrzés és kockázatkezelés alapos reformjára is. Itt is tetten érhető az a különbség, amely a profitérdekelt befektetési társasági és fejlődésérdekelt banki gondolkodásban között húzódik. A szöuli KDB nem nyúlt a magyar bank profitjához és a jövőben sem tervezi ezt. Emellett időről időre alárendelt kölcsöntőkével segíti fejlesztéseinket – az idén is kaptunk tőlük 20 millió dollárt. Mindez azzal járt, hogy amióta a KDB átvette a budapesti pénzintézetet, a bank tőkéje megduplázódott, elérte a 7 milliárd forintot. Ez szerintem biztos alap a fejlődésre, üzleti terveinkben 25 százalékos organikus növekedést is terveztünk.
– A versenytársakkal ugyanakkor nehéz lehet felvenni a versenyt akkor, amikor a KDB még csak öt fiókkal rendelkezik.
– A vezetőség úgy fogalmazta meg, hogy a cél egy kicsi és erős bank létrehozása a következő években. Ebbe még nem fér bele egy komolyabb fiókhálózat kiépítése. Bankunk – bár univerzális jellegünkre büszkék vagyunk – erején felül teljesítene, ha beszállna az agresszív lakossági hitelversenybe. Mondom ezt annak ellenére, hogy dobogós helyet értünk el az euróalapú lakáshitelek bevezetésében, hiszen a termék már múlt év novembere óta elérhető hálózatunkban. Most úgy gondolom, ez az idén elkezdődött hároméves belső fejlesztési szakasz teremti meg majd annak lehetőségét, hogy a KDB Bank komolyabb fejlesztésekben gondolkodjon – és itt nem csupán Magyarországról beszélek.
– Nocsak?
– Kimondva, kimondatlanul mindenki tudja: a KDB az egész régióban gondolkodik. Miután anyavállalatunknak, Korea fejlesztési bankjának fő üzleti célkitűzése, hogy segítse egyes koreai vállalatok (Samsung, Hyundai, KIA, LG, Daewoo) minél sikeresebb tevékenységét, természetes, hogy minél színvonalasabb kiszolgálásukra törekszik. Miután pedig ezek a cégek egyre több vonzó befektetési lehetőséget találnak Kelet-Közép-Európa országaiban, érthető, hogy anyabankunk azon döntésében, hogy komolyan fejleszti magyarországi érdekeltségét, már ez a megélénkült aktivitás is szerepet játszik. Még mielőtt kérdezné: a részletek még nem ismertek – nem szeretnék biztos alapok nélküli tervekről beszélni.
– A szlovákiai KIA gyár kapcsán ugyanakkor felmerül a kérdés, nem túl késő-e, ha csak három év múlva nyit fiókot/leánybankot északi szomszédunknál a KDB.
– Vizsgáljuk a többi országban történő megjelenés feltételeit és az előnyök és nehézségek mérlegelése után születik meg majd a döntés.
– A fejlődési pálya tehát adott, a kérdés az, hogy ezt meg lehet-e valósítani az ön mentalitásától jelentősen különböző magyar munkavállalókkal?
– Csak a legjobbat mondhatom dolgozóinkról. Érzésem szerint mindenki előtt ugyanaz a cél: egy jobb bank létrehozása lebeg. Úgy vélem a magyarok – és itt nem csak a dolgozóinkról beszélek – rendkívül toleránsak, jól tudják kezelni az idegeneket, elfogadják az eltérő attitűdöt. Szerintem ez a legfontosabb.
– A bank életében valóban nem okozott gondot az eltérő felfogás?
– Jól kell kezelni. Számomra teljesen egyértelmű az életpálya: 1975-ben hozzákötöttem magam a bankomhoz, azóta sohasem merült fel bennem, hogy munkáltatót váltsak. A munkám sikere a bankom sikere – és itt fontos a személyes névmás. Számomra a legfontosabb ez a siker, ezért nem okoz gondot az sem, ha hétvégék sorát töltöm munkával, vagy éppen az, hogy rendszeresen csak két hétre megyek szabadságra. Az ázsiai embernek ilyen a mentalitása.
Ugyanakkor tudom, hogy ezt nem várhatom el az itteni, más életvezetéshez szokott munkatársaktól. Az európai és az ázsiai munkamodell alapvetően eltérő, és én nem merek állást foglalni arról, hogy melyik a jobb – a fiam bizonyosan eltérő véleményt vall már mint én. Úgy vélem: az európai modell jobban kedvez az individualizmusnak, míg az ázsiai modell inkább officionális. Egy európainak bizonyosan furcsa lenne, ha egy cégen belül időről időre teljesen új területekre helyeznék, hogy tapasztalatokat szerezzen – miközben ez Ázsiában bevett gyakorlat annak érdekében, hogy a későbbiekben, döntéshozatalkor egészében lássa a problémát. Az európai – és főleg az amerikai – modell ugyanakkor a generális tudás helyett a specializációra épít. Miután Magyarországon is ez utóbbi a bevett gyakorlat, ez ellen nem küzdünk. Ugyanakkor talán nem véletlen, hogy a banki fejlesztések közül az első helyen említettem a menedzser-információs rendszer kiépítését – az ilyen elven kiépülő szervezeteknél ugyanis véleményem szerint csak szigorú riportrendszer segítségével lehet megfelelő döntéseket hozni.
