Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
- Önnel kapcsolatban a legtöbbször erős karakterét, komoly elhivatottságát szokták kiemelni. Az elhivatottságnak mennyire kell kérlelhetetlenséggel párosulnia?
- Nagyon fontosnak tartom, hogy egy vezetőnek legyen víziója, amihez többé-kevésbé érdemes ragaszkodnia, mert különben elveszti a hitelességét. Ebből persze rögtön adódik a kérdés, hogy tévedhetetlennek hiszi-e magát a vezető. Azzal kapcsolatban határozott véleményem van, hogy merre kell mennie a cégünknek. Ezen öt-tíz éve fő vonalaiban nem változtattam, de vízióim mindig nagyon komoly elemzéseken alapulnak.
Az ilyen elképzeléseket véleményem szerint nem is lehet csak úgy megálmodni. Ehhez elemezni, összehasonlítani kell, trendeket kell figyelembe venni. Olyan piacokat választottunk ki hat-hét éve, amelyekről úgy gondoltuk, hogy az elkövetkező években komoly növekedés előtt állnak. Ez a nyugdíjpénztári szolgáltatás, az életbiztosítási piac és - a múlt hálás örökségeként - a lakásbiztosítási terület volt. A végrehajtás során persze kevésbé voltam kérlelhetetlen. A korszerű vezetőnek szerintem a célok tekintetében hajthatatlannak, a végrehajtás során viszont nagyon rugalmasnak, a piaci körülményekhez alkalmazkodónak kell lennie.
- Hogyan tud egy szervezet folyamatosan alkalmazkodni a változó piaci körülményekhez?
- Az ÁB-Aegonnál az elmúlt nyolc évben három-négy szervezeti átalakítás volt - új emberek kaptak lehetőséget. Mindig megpróbáltam olyan emberekkel dolgozni, akik az adott pillanatban a leginkább képesek elfogadni, végrehajtani azokat a lépéseket, amelyekkel a stratégiai célokat el lehet érni.
Volt, amikor a nagy létszám- és adminisztrációs átszervezésre volt szükség, volt amikor a konszolidációra, most a növekedésen, az értékesítés fejlesztésén van a hangsúly.
- Az átalakítások során mennyire támaszkodott a személyes véleményére, tapasztalataira?
- Szerintem 50-50 százalékban. Megvoltak a határozott elképzelések, de az átalakítások során mindig figyelembe kell venni, hogy milyen típusú emberek állnak rendelkezésre. A szervezetnek nagyon nagy stabilitást ad, ha megpróbál belülről építkezni. Az utolsó öt évben egyértelműen azt a gyakorlatot követtem, hogy ha egy mód van rá - még akkor is, ha nem a optimális úton megy a vállalat, hanem csak mondjuk 80 százalékban éri ezt el -, belülről választok vezetőt. Egy ilyen lapos szervezetnél ugyanis az is rendkívül fontos, hogy bizonyítsuk: igenis van karrierlehetőség. A másik oka a belülről építkezésnek az, hogy három-négy interjú alapján kevésbé ismerhető meg a jelölt, mint ha két-három év óta együtt dolgozunk, tudjuk hibáit, erényeit.
- A felső vezetők a „törzsgárda” tagjai?
- Négy helyettesem van. A „legfiatalabb” vezetőtársam négy éve dolgozik itt, ő egy speciális területet, a befektetési üzletágat irányítja. A többiek 17, 12, illetve 8 évet töltöttek már a biztosítónál.
- Hogyan érvényesül a karakterisztikus jelleg a tulajdonosokkal való kapcsolattartásban?
- A helyzetem ilyen szempontból jelentősen könnyebb lett az idők során. Ez a vállalat az elmúlt tíz évben folyamatosan javította az eredményét. Bár Magyarországon szerintem továbbra is furcsa módon szégyenkezve kell beszélni a profitról, én nagyon büszke vagyok arra, hogy az elmúlt nyolc-tíz évben versenytársaink közül senki sem közelítette meg a mi nyereségszintünket. Ez a tény természetesen a tulajdonos felé is komoly érv a tárgyalások során. Egyet azonban nem szabad elfelejteni: a tulajdonos, az tulajdonos. Ha neki vannak bizonyos víziói, azokon átlépni egyetlen menedzsmentnek sem sikerül, vagy csak nagy nehézségek és kockázatok árán. Mi ezen a területen is képesek voltunk egy fontos korlátot ledönteni: az Aegon a mi javaslatunkra, sikereink alapján adta fel a kizárólag akvizícióra építő terjeszkedési politikáját és kezdett zöldmezős biztosító alapításába Szlovákiában.
- Megengedhető-e, hogy a stratégiai célok érdekében a társaság olyan döntéseket is felvállaljon, amelyek akár népszerűtlenné is tehetik? A hírhedt árvízbiztosításokra, illetve az igen kemény felügyeleti vitára gondolok…
- Én a szakmát nagyon komolyan veszem. Népszerűtlen döntéseket viszonylag könnyen lehet vállalni, ha tudom, hogy szakmailag nekem van igazam. De ezek a könnyebb konfliktusok. A szakmai vitáknál sokkal fájóbbak az emberiek. Például az átalakítás előtti 4,5 ezer adminisztrátorunkból mára összesen hétszázan maradtak. Olyanokat kellett elküldeni, akik nagyon jól dolgoztak, ám munkájukra a továbbiakban ennek ellenére már nem volt szükség. Ezeket a döntéseket - bár tudtam, hogy szüksége van rá a vállalatnak - sokkal nehezebben vállaltam.
- Azért az empátia lehetőségei meglehetősen behatároltak a gazdaságban…
- Az említett esetnél maradva: az emberek elbocsátásukkor legalább azt érezhették, hogy a vállalat is érez valamilyen felelősséget irántuk. Ehhez persze a tulajdonossal szemben is komoly tárgyalást kellett folytatni.
- Akadnak olyan helyzetek, amikor még a szakmával is szembehelyezkedik. Ilyen például a profitérdekeltség folyamatos hangoztatása…
- Nem kifogásolom, hogy díjbevételeket nézzünk, de azt mindenképpen fontosnak tartanám, hogy az egyszeri díjas életbiztosítási bevételeket megkülönböztessük. Nekem az a fontos, hogy egy-egy területet mennyire lehet normális piaci alapon működtetni. Fontos látni, hogy az üzletág a vállalatnak - és az ügyfelek számára - valójában mit hoz. Az ügyfelek oldaláról: mi azért nem, vagy csak nagyon visszafogottan kínálunk rövidebb távú befektetéses biztosításokat, mert az ebbe belépők rövid idő alatt a költségek levonása után túl nagy kockázatot futnak - esetleg tudatlanul. Ami a vállalati eredményességet illeti: érdemes lenne egyszer alaposabban elemezni, vajon ezek a társaságok nem másból finanszírozzák-e ezeket a termékeket. Nekem, nekünk az az elvünk, hogy a keresztfinanszírozás sohasem vezet jóra, mert ilyenkor eltűnik a valós gazdasági háttér és a menedzsment döntései nem objektív alapon születnek.
- Mit hoz a jövő a magyar biztosítási piacon?
- Ezt nehéz megmondani, mert nem tudjuk, hány olyan társaságnál létezik olyan stratégiai minimumszint, amelyet középtávon feltétlenül el kell érnie ahhoz, hogy fennmaradhasson. Nyugat-Európában a multinacionális cégek öt év után megnézik, hogy leányvállalatuk az üzleti tervben kitűzött célokat elérte-e. Amennyiben úgy ítélik meg, hogy tartós és elviselhetetlen a lemaradás, akkor nem sokat haboznak, megválnak téves befektetésüktől. Az első öt évek nálunk lassan lejárnak… Ha a fenti teória igaz, akkor itt az elkövetkező időben lesznek eladó cégek. Persze meglehet, hogy a többség régióban gondolkodik, egy-egy rosszabb teljesítmény még belefér.
- Nehéz elhinni, hogy Kepecs Gábor „Aegon-stratégiájában” ne lehetne kimutatni valamilyen elmaradást.
- Jól állunk. A profitban tartjuk az első helyet; a nyugdíjpénztár esetében benne vagyunk az első háromban, vagyon tekintetében átléptük a bűvös 100 milliárd forintot. Befektetési területen a legjobbak között vagyunk évek óta. A lakásbiztosítási piacon a közel 40 százalékos részarányunk pedig magáért beszél. A folyamatos díjú életbiztosítások esetében, ahol piaci részarányunk a '90-es évek második felében folyamatosan csökkent, mára sikerült megállítani ezt a tendenciát. Ami még hátravan: ezen a területen a piacvezető szerep visszaszerzése. Az ugyanis, hogy ki lesz középtávon a piacvezető az uniós csatlakozással jelentősen bővülő piacon, döntően attól függ majd, hogy a következő három-öt évben kinek lesz a legsikeresebb értékesítési csapata. Mert az, hogy ma ki a piacvezető, még csak azt jelzi, hogy 1992 és '97 között kinek volt a legsikeresebb értékesítési hálózata. Ez pedig az NN volt. Hogy '97 és 2002 között ki teljesített a legjobban, az közel sem ilyen könnyen eldönthető, számítok is ezen a téren nézetkülönbségekre. Az én célom mindenestre az, hogy be tudjuk bizonyítani: egy relatíve késői indulással is el lehet érni meghatározó szerepet a régióban.
