Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
– Mióta dolgozik a szakmában és milyen utat járt be ez idő alatt?
– A humántanácsadás területén 13 éve dolgozom, egy holland cég megkeresésére 1992-ben alapítottam a kollégáimmal a Door Tréninget, amely később humán-tanácsadói profillal is bővült. A terület annyira kinőtte magát, hogy a cég kettévált, a partnereim vitték tovább a jelenleg piacvezető Develor Tréninget – amelyben tulajdonosként ma is érdekeltségem van –, én pedig a humánerőforrás-tanácsadás irányába indultam. 2000 környékén rájöttem, hogy ha a cég ebben a műfajban komolyan szeretne mozogni, akkor nemzetközi márkanévre és know-how-ra van szüksége. Úgy döntöttünk, hogy keresünk egy stratégiai partnert, ezért egyszerűen körbenéztünk a globális játékosok között. Végül a Hewitt-tal kölcsönösen kedvező megállapodásra jutottunk, a már meglévő képviseleti irodájukat beolvasztották a szervezetünkbe, és létrehoztunk egy vegyesvállalatot. A Hewitt előre megtervezett konstrukció szerint növelte a tulajdonrészét a cégben, ma már többségi tulajdonos, de folynak a tárgyalások a teljes kivásárlásról.
Két évvel ezelőtt kaptam felkérést arra, hogy a budapesti mellett a prágai és a varsói iroda tevékenységét is koordináljam, elsősorban a szakmai és ügyfelekkel kapcsolatos ügyeket intéztem. Tavaly a Hewitt 4 ezer főt foglalkoztató európai leányvállalatánál struktúraváltás volt, a piacot négy fő régióra osztották, az emerging markets kategóriába az a tizenhat ország került, ahol a Hewitt jelenléte nem elég érett – azaz van növekedési tartalék – és a három fő szolgáltatási üzletág közül általában csak egy működik; 2005 végétől ezeket a piacokat felügyelem.
– Mekkora kihívást jelent ez a feladat?
– A Hewittnak két fő üzletága van, a HR-tanácsadás és a HR-outsourcing. A cég az utóbbi területen olyan versenytársak előtt piacvezető, mint például az IBM, a Fidelity vagy a Budapestre készülő Convergys. A HR-tanácsadáson belül két terület különíthető el, az egyik a klasszikus szervezeti és tehetségmenedzsment, a másik a nyugdíjalapokkal, juttatásokkal kapcsolatos tanácsadás. Az a feladatom, hogy strukturáljam ezeket a területeket, és a jelenlétet egy előre elfogadott stratégia alapján átszervezzem. Bizonyos országokban csak a működés felügyeletét kell ellátni, máshol a vállalat átalakítását vagy cégek felvásárlását kell elvégezni.
Meglehetősen nagy tapasztalatot szereztem a virtuális csapatmenedzsmentben, hiszen a legközvetlenebb kollégáim más városban, más országban élnek. A munkaidőm harmadát telefonálással, videokonferenciákkal töltöm, de negyedévenként mindenhová el kell jutnom személyesen is. Szükség van arra, hogy az ember néha leüljön a kollégáival egy asztal mellé vagy egyszerűen csak beszélgessen. A HR-tanácsadás erősen bizalmi üzlet, a bizalmat kialakítani és fenntartani viszont virtuálisan nem lehet.
– Milyennek látja a kelet-közép-európai régió munkaadóinak minőségét?
– A régió munkaadói dinamikusak. A piac nem olyan kiérlelt és szofisztikált, mint Nyugat-Európában vagy Amerikában, de zajlanak az események, kevésbé vannak becsontosodva a rendszerek. Egy feltörekvő piacon a tenni vágyó embereknek sokkal több lehetőségük van a rendszerek átalakítására, felülvizsgálatára. Itt a munkaadók és a dolgozók a rendszerváltás miatt sokkal jobban rá vannak hangolva a nagymértékű változásokra, mint a fejlettebb piacokon. A fejlődő kis- és középvállalkozások munkaadói szempontból most kezdenek el igazán professzionálisan működni, az 50–100 fős cégek már elkezdtek rendszerszemléletben gondolkozni.
– Mi határozza meg a munkaadói minőséget?
– Azt vizsgáljuk, hogy a cég üzleti és humánstratégiája mennyire van összhangban. Nem hiszem, hogy létezik mintavállalat, nincs egyetlen üdvözítő megoldás HR-szempontból. Ha egy cég erősen növekedő fázisban van, annak teljesen más stratégiára van szüksége, mint a konszolidáció szakaszában lévő vállalkozásnak, amely a hatékonyságot próbálja növelni. Egy másik dimenzió, hogy a cég a saját területére próbál-e koncentrálni, vagy diverzifikál. Ezek kombinációja alapján legalább négy alapstratégiát különböztethetünk meg. Annál jobb egy cég munkaadóként vagy HR-gazdaként, minél jobban megfelelteti a HR-gyakorlatait és kultúráját az üzleti céljainak. Nincs „konfekcióméret”, egy bizonyos munkaadó nem mindenkinek jó, hiszen az embernek személyes elképzelései vannak a saját karrierjéről.
– Akkor mit tükröz a legjobb munkahely cím?
– Ezt a címet olyan cég nyerheti el, amelynél a HR-stratégia nagyon jól illeszkedik az üzleti stratégiához, ahol olyan emberek dolgoznak, akik egyetértenek a cég működési módjával, üzleti stratégiájával. A legjobb példa erre a McDonald’s. Sokan megrökönyödnek azon, hogy lehet jó munkahely egy gyorsétterem. De egy bizonyos fiatal rétegnek tökéletes, vidám környezetet jelent, egyszerű, világos előrelépési lehetőségekkel.
– Magyarországon működik HR-outsourcing üzletág?
– Néhányan már a HR-vezető bérbeadását is HR-outsourcingnak tekintik, véleményem szerint azonban a fogalom a kikristályosodott üzleti folyamatok kiszervezését jelenti, főleg nagyvállalatok esetében. A kiszervezés magában foglalhatja a béren kívüli juttatások komplett elszámolását, a cég felvételi folyamatát, az egész bérmenedzsmentet, vagy az összes HR-folyamatot. Amerikában a HR-outsourcing-piac 40-50 százalékkal bővül évente, de Európában még nagyon kezdetlegesen működik, így Magyarországon jó esetben is csak egy-két év múlva jelenhet meg, és reálisan 15-20 cég alkalmazhatja majd az első hullámban.
– Mekkora megtakarítás érhető el a HR-folyamatok kiszervezésével?
– A költségmegtakarítás az esetek 70-80 százalékában 10 százalék fölötti, de akár az 50 százalékot is elérheti. A mértéke attól függ, hogy mennyire szervezett a cég gazdálkodása. Előfordulhat, hogy nincs költségmegtakarítás, de a munkavállalókat gyorsabban, jobban szolgálja ki az új rendszer, így elkötelezettebbek lesznek és nagyobb hatékonysággal dolgoznak.
– A magyar piacon a kkv-k mennyire foglalkoznak HR-menedzsmenttel?
– A kisebb cégek általában nem engedhetik meg maguknak, hogy kifizessék a magasnak tűnő tanácsadói napidíjakat, és egyébként sem gondolják, hogy jó befektetés lehet és érdemes áldozni rá. Általában húszfősnél kisebb cégnél fölösleges a vállalati szintű HR-rendszer kiépítése, a vezető kézi vezérléssel is elboldogulhat. A középvállalatok esetében bizonyos szintű növekedésnél már megjelennek a problémák, és szükség van a rendszerekre kiépítésére. Úgy vélem, fontos szerepe lesz a HR-fejlesztési programnak (HEFOP) és egyéb uniós támogatásoknak, és végül a kis- és középvállalkozások rájönnek arra, hogy a HR-menedzsment jó befektetés lehet.
– Hogyan értékelné a saját cégének HR-folyamatait?
– Az ügyvezetővel negyedévenként végzünk értékelést. A Hewittnak vannak olyan globális HR rendszerei – a kompenzációval, a részvényopciókkal, illetve a tréninggel kapcsolatban –, amelyeket adaptálunk. Mi is elvégezzük az elkötelezettségmérést, amit az ügyfeleinknek is javasolunk. Az eredmények szerint a budapesti iroda a legelkötelezettebb az európai régióban. Nagyon ritkán megy el tőlünk valaki önszántából, akkor sem azért, mert nem szeret itt dolgozni, hanem azért, mert olyan jó iskolát kap, hogy a tehetségelszívás célpontjává válik. Nem tökéletesek a HR-folyamataink, de az emberek szeretnek ebben a liberális kultúrában dolgozni. Nem nézzük, ki mikor jön és megy, viszont a negyedéves teljesítményértékelésen mindenkinek bizonyítania kell. Az a jó, ha az emberek nem csak azért jönnek dolgozni, mert fizetést kapnak, hanem azért, mert szeretik a munkájukat.
