Különleges pszichológiai helyzetben vannak a vállalathoz kívülről érkező új vezetők. Egyrészt belső feszültség van bennük, mert mindenképp egy bizonytalanabb helyzetbe kerülnek, mint az addigi pozíciójukban voltak, miközben tudják – és kifelé is ezt kell kommunikálniuk –, hogy azért választották őket, mert ők a legjobbak. Másrészt meg kell felelniük a felső vezetés elvárásainak is: a kiválasztási folyamat meglehetősen költséges, ezért mindig nagy elvárások vannak az új vezetővel szemben.
Ráadásul valószínűleg kompetitív környezetbe kerülnek, mivel a vállalatnál mindig vannak olyan emberek, akik azt hitték, hogy ők foglalhatják el a megüresedő pozíciót – mondta lapunknak Juhos Andrea, a DBM Hungary ügyvezető igazgatója. Egy amerikai kutatás szerint az új vezetőknek csak a fele váltja be a hozzá fűzött reményeket, ennek oka az, hogy a vállalat nem segíti kellőképp az új munkatársat. Juhos véleménye szerint a legfontosabb tényező a sikerességben az elvárásmenedzsment, vagyis hogy az új vezetőnek tisztában kell lennie azzal, mit várnak el tőle a vállalati kultúra különböző szereplői.
Munkába állás előtt
Az új vezetőnek még a kiválasztási folyamat alatt minden lehetséges információt meg kell szereznie a vállalatról, arról az iparágról, amelyben működik, a termékről, a versenytársakról. Az önismeret itt nagyon fontos tényező, tisztában kell lennie az erősségeivel, gyengeségeivel, és azokat annak tudatában kell alakítania, hogy az új munkakörben mindenképp tiszta lappal indul. Jó, ha van már ezen a téren tapasztalata – akár pozitív, akár negatív –, hiszen ezeket az új helyen alkalmazhatja.
Orientációs program
Annak ellenére, hogy a jelölt a kiválasztási folyamat alatt találkozik a munkatársaival, vezetőivel, ez az ismeretség nem elég a továbbiakban. Még a szerződés aláírása előtt érdemes tisztázni közvetlen felettesével az elvárásokat. A próbaidő alatti vagy a hamar bekövetkező elbocsátásoknak ugyanis nagyon sokszor az az oka, hogy a vezető nincsen teljesen tisztában az elvárásokkal. Ezeket a beszélgetéseket érdemes egyébként rendszeressé tenni, hiszen a visszajelzések rendkívül fontosak lehetnek.
Ha a vállalat nem ajánlja fel, a vezetőnek akkor is kérnie kell: az első két hetet azzal tölthesse, hogy megismeri a felső vezetést és a vele egy szinten dolgozókat. Ez segíti abban, hogy megismerje a cég kultúráját, az információáramlást, azt, hogy a különböző szinteken hogyan születnek a döntések (inkább formális vagy informális a döntéshozatal, mennyire bürokratikus a rendszer). Azt is ajánlatos feltérképezni, hogy kik a vezető potenciális ellenlábasai, könnyen előfordulhat ugyanis, hogy a megüresedő pozícióra voltak a vállalaton belül is jelentkezők – ők pedig valószínűleg eléggé távolságtartóak az új vezetővel szemben.
A beosztottakkal, a csapattal kapcsolatos stratégia kapcsán érdemes elfelejteni azt a tényt, hogy minden bizonnyal azért vették fel a vezetőt, mert ő a legalkalmasabb, a legjobb. A vezetőnek az első pár hétben 80 százalékban kérdeznie kell – mindenképp meg kell ismernie ugyanis a vállalati kultúrát –, nem elég a vezetők elvárásait ismerni. Ugyanígy van ez a cégpolitikával: az informális kapcsolatokra is fényt kell deríteni (ki dönt, ki az, aki nagyon befolyásos), és nagyon fontos, hogy az új vezető ne tegye le egyik oldal mellett sem a voksát.
Hetek, akár hónapok is eltelhetnek az információszerzéssel, azonban csak az említett kapcsolatoknak, működési elveknek az ismeretében tud megalapozott, jó döntéseket hozni a vezető. Ezekben a kezdeti időkben csak olyan változtatásokat eszközölhet, amelyek sikere belátható, kockázatmentesek, ezek alapozzák meg ugyanis a vezető hitelességét, a főnökök így lesznek elégedettek, a dolgozók pedig motiváltak. Az első hat hónapban minőségi cserét, változtatást nem ajánlatos meglépni, hiszen nem tudhatja még a kultúra ismerete nélkül, hogy az adott dolgozó miért nem teljesít azon a szinten, ami egyébként elvárható lenne. Nem szabad bevállalnia például az egyik alatta lévő vezető elbocsátását, mert így hitelét veszti. Érdemes ezeket úgy allokálni, hogy a korábbi vezető vagy pozícióban lévő személy hozza meg a kényes döntéseket.
Asszimilációs tréning és kommunikáció
Több – elsősorban multinacionális – vállalatnál bevett szokás az asszimilációs tréning: a vezetők összegyűlnek és megbeszélik, hogy mit tudnak az új munkatársról, milyen feladatai lesznek, ők ebben milyen nehézségeket látnak. Miután maguk között ezt megtárgyalták, találkoznak az új emberrel, és vele is egyeztetnek ezekről a kérdésekről. Osszuk meg a sikert, a kudarcot viszont vállaljuk át. A vezető hitelességét erősíti, ha a sikereket megosztja a csapattal, így ugyanis nő a motiváltságuk, ráadásul támogatókra mindenképpen szüksége van.
Mivel a vállalatok többsége nem vagy nem eléggé támogatja az új vezető beilleszkedését, proaktívnak kell lennie, a főnökeinek nem csak az elvárásait kell megismernie, hanem a saját terveit, elvárásait is közölnie kell velük. Ugyan a leírtak jó stratégiai alapot jelenthetnek a sikeresség megalapozásához, fontos, hogy erről a féléves tervről a vállalat is tudjon.
