Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
– Radikális átalakításokat kellett végrehajtania a Magyar Telekom Rt.-nél. Mennyire volt nehéz a koncepció megvalósítása?
– Akkoriban az amerikai tulajdonosunk egyik képviselője azt mondta, hogy a cég életében ez lesz a legjelentősebb projekt, úgy hívják: beszerzési és logisztikai centralizáció. A világnak azon a részén már túl voltak egy bizonyos fejlődési szakaszon, tudták, hogy ez lesz az optimális megoldás.
A logisztika centralizálásával kezdtük, ami viszonylag egyszerű feladat volt. A cég 27, úgynevezett központi raktárából egyetlenegy maradt. Be kellett vezetni olyan informatikai rendszereket is, amelyek támogatták a centralizációs munkát, az SAP 1997 óta üzemel a cégnél. Ezzel párhuzamosan elindult a beszerzés centralizációja is, ami jóval nehezebb feladatnak bizonyult: akkoriban a Matávnál körülbelül 16 ezer ember dolgozott, és volt vagy egy tucat igazgatóság, amelyeknek egy része az előfizetőket szolgálta ki, mások pedig az ehhez szükséges infrastruktúra létrehozásában tevékenykedtek. Mindegyik össze-vissza szerzett be mindenfélét. A vezetők ragaszkodtak a feladathoz, azt mondták, ahhoz, hogy az üzleti tervüket teljesítsék, nekik kell csinálni, akkor lesz jó és gyors.
– Ezek szerint nagy ellenállásba ütközött?
– Természetes emberi ellenállásba, ez normális dolog.
– A központosítás létszámleépítéssel is járt?
– Igen, először áthoztuk az embereket a központi szervezetbe, majd megindult a leépítés. A beszerzési igazgatóságnál most közel százan dolgozunk, fénykorunkban 355-en voltunk.
– Mekkora megtakarítást jelentett a központosítás?
– A raktár és a raktárkészlet átstrukturálását 1996-ban kezdtük meg, a mai készletérték az akkori 16 százalékát teszi ki, és már három éve 20 százalék alatt van. Megtöbbszöröződött a forgási sebesség: akkor kettő alatt volt, ma 7,5-8 körül mozog. A beszerzés esetében nem ennyire kézzelfogható, hogy mi is az a megtakarítás, mindig felmerül a kérdés, hogy mihez viszonyítsunk. Ha egy külföldi szakmai honlapot nézünk, ott is kapásból nyolcféle meghatározás van a beszerzési megtakarítás mérésére. Mi az otthoni konyhapénzmódszert választottuk: ha a múlt héten öt forintért vettem a kiflit, most pedig négy forintért, akkor 20 százalékos megtakarítást értem el.
Félig-meddig esetleges módszerekkel kezdtük, de 2002 óta formális, szigorúan szabályozott riportolási rendszerben közöljük az adatokat a belső ügyfelekkel.
A megtakarításaink összhangban vannak a szakmában elfogadott nemzetközi benchmarkokkal, melyek szerint 2 és 6 százalék között mozog a fenntartható állandó megtakarítás. Ez azt jelenti, hogy ha semmiféle különleges stratégiaváltás nem történik, akkor is mindig van annyi mozgás a piacon, amivel 2–6 százalékos megtakarítást lehet elérni. Mi általában ezen tartomány felső végén mozgunk a megtakarításainkkal.
– Az üzleti folyamatok átszervezését a BPR módszer segítségével hajtotta végre. Mi ennek a lényege?
– Azt kellett megvizsgálni, hogyan kell átalakítani az addigi gyakorlatot. A módszert a kilencvenes évek elején kezdték használni a világban; lényege, hogy felejts el minden korábbit, és úgy szervezd meg, ahogy számodra a leglogikusabb, és legésszerűbb.
Ez komoly egyeztetéseket igényelt. Ha korábban ugyanis például a folyosó végén az egyik helyiségben volt felhalmozva a készlet, és szükség volt valamire, a kollégák hátramentek és kivették. A kényelmi szintet erőteljesen megváltoztatta a javaslatom:
– Tervezz előre, ma találd ki, hogy egy hét múlva mire lesz szükséged.
Akkor azt vállaltuk a belső ügyfeleink felé, hogy három nap alatt kiszállítjuk az igényelt árut, bárhol legyen az országban. Amikor hozzászoktak, és elfogadtak bennünket, csökkentettük a költségeket: három nap helyett ma már ötre kell rendelni. Az ilyen változtatásoknál mindig az emberi tényező a legfontosabb: mennyi idő kell az embereknek arra, hogy az új helyzetet feldolgozzák és elfogadják.
– Terv szerint ütemezett elosztási rendszert hozott létre. Előtte milyen üzemelt?
– Ad hoc. Ha valakinek kellett valami, odaszállították. Esetleg az kapott előbb, aki jobban tudta érvényesíteni az érdekeit. A tervszerű rendszerben menetrendszerű szállítás működik. Egy raktár van Budaörsön, és átrakók üzemelnek az ország 4 pontján. Először egy nagy kamionnal ezekbe szállítjuk az árut, majd innen kisebb teherautók körjáratokon terítik a régióban. Korábban a 27 raktárból bármikor, bármit kiszállítottak az adott régióba. Nem nehéz elképzelni, mekkora megtakarítást jelent az új módszer.
– A cégnél számos folyamat elektronizációját bevezette. Hol tartanak?
– A logisztikai folyamatok esetében az SAP-tól a végponti azonosítási rendszerig (VAZON) terjed az elektronizálás. A VAZON-ban minden belső ügyfél rendelkezik egy plasztikkártyával, ami azonosításra szolgál. A kiszállításnál lehúzzák a vonalkódot, és két órán belül az adatbázisba kerül a tranzakció minden részlete.
A beszállító felé történő megrendelések egy része teljesen automatizált, a katalógustermékeket a belső ügyfél automatikusan a beszállítótól rendeli meg. Ma a bejelentéstől számítva egy munkanapig tart, amíg az igény a beszállítóhoz kerül, 4-5 évvel ezelőtt szélsőséges esetben akár három hét is eltelhetett a rendszerbe való bekerülésig. Licencvásárlási meggondolásából ugyanis nem mindenkinek volt SAP kódja, ezért a belső ügyfelek a megrendeléseiket gyűjtőpontoknál adták fel, amelyek valamikor bevitték a rendszerbe. A folyamati költségeink 40-60 százalékkal csökkentek az elektronizációnak köszönhetően. A cél az, hogy elektronizáljuk, amit csak lehet, így marad idő a stratégiai beszerzésekre, tárgyalásokra.
Az MT beszerzési igazgatósága egyébként 2002-ben a folyamatok elektronizálásáért megkapta az amerikai Wharton Infosys Business Transformation Award díját, idén a Logistics Europe magazin pedig a sourcing és e-procurement kategóriában hirdette ki győztesnek.
– Milyen vezetői filozófiát képvisel?
– Az első, amit lát: nyitott ajtó. A második: a bizalom. Nagyon fontos továbbá az átláthatóság is mind a kollégák, mind a belső és külső ügyfelek, és a piac felé.
Amikor megkaptam a Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság (MLBKT) konferenciáján Az év logisztikai menedzsere díjat, az előadásom végére összeraktam egy slide-ra néhány fényképet a csapatépítéseinkről. Kihívtam a jelen lévő kollégáimat a színpadra, hogy érezzék, milyen jó fent állni, és szembenézni a sok tapsoló emberrel. Mély hitem, hogy ez csapatmunka, nélkülük nem tartanánk itt.
– Működik oktatási, továbbképzési rendszer a szervezeten belül?
– A vezető beszerzők képzési csomagjának két eleme volt az idén. A szakmai képzésen beszerzési technikákat, praktikákat tanultak. Nagyon hatékonynak bizonyult a személyiség fejlesztésével foglalkozó rész is, nagyon tetszett a kollégáknak, úgyhogy a jövőben is folytatni fogjuk.
– Minden kollégája olyan hűséges a céghez, mint ön? Mekkora a fluktuáció?
– Gyakorlatilag minimális. Az volt a tendencia, hogy leépítettünk, de egy kezemen meg tudom számolni, hogy magától hány embert ment el tőlünk.
– Van még mit javítani a folyamatokon?
– A terveink között szerepel, hogy a beszerzés vonatkozásában tovább fokozzuk a csoportszintű együttműködést úgy hazai, mint nemzetközi szinten. Az elektronizációt szeretnénk százszázalékosra kiterjeszteni a könnyen elektronizálható folyamatok esetében. Még maradt egy kicsi rész, amit nem tudtunk megcsinálni.
– Hol tanulta a szakmát?
– Villamosmérnök az alapképzettségem, beszerzés és logisztika címszó alatt korábban nem igazán oktattak semmit. Mindig az jut eszembe, amit a villamos karon egy oktató mondott: „Mi önöket itt semmi másra nem tanítjuk, csak problémamegoldási képességre”. Ott tanultam meg a szakmát, ugyanis ez is egyfajta problémamegoldás.
– Jelentős sikereket ért el, számos díjat elnyert. Mire a legbüszkébb?
– A csapatomra. Ha ők nincsenek, nincs siker sem.
