- Nem működtek megfelelően, vagy a piaci változások miatt vált szükségessé a Csemege Match Rt. hálózatainak átalakítása?
- Mindkettő; 1999-ben került a magyarországi Csemege négy, merőben különböző hálózata a Louis Delhaize-csoport tulajdonába. Az első három évben a társaság két vezérigazgatót is „elfogyasztott”. Mindkettő a költségek csökkentésével, s nem az egységek, illetve a hálózatok fejlesztésével volt elfoglalva. Én 2002-ben kerültem a társaság élére, úgy, hogy már hét éve Magyarországon éltem és jól ismertem a Match struktúráját, illetve tudtam, hogy a cég komoly potenciállal bír. Az üzleteink frekventált helyen vannak és a konkurenciához képest jóval több fogyasztót képesek elérni, ám a hálózat alapjait újra kell formálni ahhoz, hogy a lehetőségeinket kihasználjuk. Tavaly kezdődött a logisztikai rendszerünk hatékonyabbá formálása, az informatikai hálózat fejlesztése, és újrafogalmazzuk pénzügypolitikánkat. Az átalakítás része volt az is, hogy új kereskedelmi igazgatót neveztem ki, aki Franciaországból érkezett. Ha minden a tervek szerint alakul, három év múlva a vállalat kulcspozícióit magyar vezetőkkel szeretném kitölteni.
- Hogyan néz ki most a hálózat?
- Jelenleg úgy áll a helyzet, hogy jövőre 113 Smatch élelmiszerüzletünket Match-csé alakítjuk, így a már meglévő hússzal együtt 133 ilyen boltunk lesz. Jelenleg 69 Profi diszkontunk van, amelyből négyet a Match-koncepció alapján már átalakítottak. Ezek sikerétől függően döntünk, hogy a többi Profit is átalakítsuk-e. A meglévő 12 Alfa üzletet is vizsgáljuk, de jövőre ennél a hálózatnál nem várható logóváltás.
- Saját vagy anyavállalati forrásból kívánják finanszírozni a beruházásokat?
- A Matchot jelenleg nemzetközi és magyar bankok, illetve a részvényesek finanszírozzák. A közeljövőben jelentősebb tőkeemelésről szóló közgyűlési döntés várható, amely egyébként alapjául szolgál majd a fejlesztéseknek.
- Nemcsak a Match, hanem a teljes magyar élelmiszer-kereskedelmi piac is komoly változás előtt áll. A német Lidl, bár még meg sem jelent a piacon, máris mumusa a kisebb alapterületű üzleteknek, ha úgy tetszik, a szupermarketeknek.
- Nem hiszem, hogy a Lidl piacra lépésével nehéz helyzetbe kerülnénk, még ha a vevők azt is gondolják rólunk, hogy drágábbak vagyunk. Szerintem egy idő után stabilizálódik a magyar élelmiszer-kereskedelem, és a jelenlegi szerkezete megmarad; helye lesz az úgynevezett hard diszkontoknak, mint a Lidl, vagy a soft diszkontoknak, mint a Plus, akárcsak a szupermarketeknek, hipermarketeknek, kényelmi üzleteknek vagy a szakosított boltoknak.
- Ez logikusnak hangzik, de mindig lesz, aki igyekszik felkavarni az álló vizet. A szintén francia Auchan vagy a brit Tesco például új szegmensben kíván megjelenni, s körülbelül 3000 négyzetméteres szupermarketeket szeretnének nyitni.
- Fontos, hogy nem a konkurencia miatt alakítjuk át a hálózatunkat. Nem gondolom, hogy minden egyes új szereplő megjelenésével újra át kellene gondolnunk a tevékenységünket. A magyar vásárlóerő a jövőben erősödik, és mint mondtam, mindenkinek lesz helye a piacon.
- Előbb említette, hogy a vevők azt gondolják, drágábbak az átlagosnál. Nem okoz ez dilemmát?
- Nem. Ha bárkit megkérdez, hogy drága-e a Match, azt mondják igen. Mert az üzletek világosak, modernek, tiszták. Ettől a vevőnek az a képzete támad, hogy az üzlet magasabb árszínvonalú. Ugyanakkor hadd mondjak egy példát: múlt héten nálunk volt a legolcsóbb az étolaj, és ezt a vásárlók jól tudták. Vagyis lehet, hogy drágábbnak gondolnak minket, mégis vásárolnak nálunk. A csoportunk előnye, hogy országos lefedettségű, hipermarketeket és kis kényelmi boltokat egyaránt működtet, jó megjelenési lehetőséget kínálva azoknak a gyártóknak, amelyek új termékeit minél szélesebb körben szeretnék megjelentetni.
Hőnyi Gyula