Az elmúlt két évtizedben a vegyiparban is gyökeres változások következtek be. Ezek mozgatója a részvények értékének emelésére való törekvés, alapvetően a működési költségek csökkentése vagy a termékszerkezet „letisztítása” révén. Kezdetben elsősorban a gyártási folyamatok ésszerűsítésével próbálták javítani a hatékonyságot, később viszont a termelés volumenének növelésével, a piac bővítésével a méretgazdaságosságot igyekeztek megragadni. Ez utóbbival magyarázható a fúziók és kivásárlások hullámának beindulása. A vállalatok egyre inkább arra a tevékenységre összpontosítottak, amelynél piacvezető pozícióban voltak és amelynek a növelésétől a legnagyobb haszon volt várható.
A gyengébben jövedelmező és a mellékesnek tekintett profilrészektől megszabadultak, s új, gyorsan fejlődő szegmensek, mint a biotechnológia kerültek előtérbe. Ezek a folyamatok nagyobb, ugyanakkor „karcsúbb”, homogénebb termékszerkezetű, gyorsan reagáló, a piaci hézagok betöltésére összpontosító cégeket hívtak életre.
A változások gyors ütemét figyelembe véve nem meglepő, hogy a tanácsadó cégek szerepe szintén módosul. A költségtakarékos gazdálkodásra törekvő cégek szinte csak az alaptevékenységüket tartják meg, a többit pedig kiadják „bérmunkába”. Ez a tendencia már önmagában is növelné azt a kínálatot, amit ezek a tanácsadó cégek a potenciális megbízóik felé nyújtanak. Például a személyzeti (humánpolitikai) munkát régebben a cégek szinte elidegeníthetetlen feladatának tekintették, ma viszont már gyakran szolgáltatásként veszik igénybe, akár az interneten keresztül, s szinte fele költséggel, mint korábban. Az ebből származó előnyök azonban túlmutatnak a puszta költségmegtakarításon.
Azonkívül, hogy a vegyipar szereplői a periferikusnak tekintett tevékenységeket „kiadják”, megfigyelhető egy olyan trend, hogy tanácsadó cégek segítségére hagyatkoznak a kulcsfontosságú, az alaptevékenységüket alkotó területeken is. Viszont az utóbbiaktól elvárják, hogy a korábbinál nagyobb mértékben involválódjanak az azon területet érintő kockázatok vállalásába, amelyre nézve úgymond tanácsot adnak. Természetesen ez egy magasabb követelményeket támasztó, nagyobb felelősséggel járó, ugyanakkor nyilván jövedelmezőbb szolgáltatás, amelyet a hagyományos tanácsadó cégek nagy része nem is tud vállalni. Egyszóval a vegyipari cégek ma már többet várnak el a külső tanácsadóktól, mint stratégiai tanulmányokat vagy új rendszerek üzembe helyezéséhez nyújtott „asszisztenciánál”. Az igények már jóval túlmutatnak a jelenlegi gyakorlaton. Ahhoz azonban, hogy ezek kielégítésének a feltételei kialakuljanak, a vegyipari cégeknek is el kellene szakadniuk attól a meglehetősen jellemző gyakorlattól, hogy egyetlen tanácsadó szervezettel kiépített erős stratégiai partnerség helyett egy időben rendszerint számos külső szakértőt foglalkoztatnak a szervezet különböző területein, s így érthetően nem alakulhat ki egy koherens, követhető irányú stratégia.
Ám a tanácsadó cégek szakmai téren is új kihívásokkal szembesülnek. Egy társaság tőzsdei értéke növelésének a kilencvenes években a profiltisztítás, a folyamatos költségcsökkentés és - az árbevétellel szemben - a nyereség növelése volt a bevett gyakorlata. Az ebben rejlő lehetőségek azonban már részben kimerültek, részben pedig a globalizáció előrehaladtával időszerűtlenné váltak. Ezekkel tartós eredményeket már nem lehet elérni, s a befektetők sem érik be ennyivel. Ma már az elvárás az, hogy a nyereség és a forgalom egyaránt növekedjen, s a cég állóeszközeinek kihasználásáról a szellemi tőke kiaknázására került át a hangsúly. Ezen igények kielégítése feltételezi mind a társaság szellemi vagyonában, mind pedig a vevőkről és szállítókról rendelkezésre álló információkban rejlő lehetőségek kihasználását. Más szóval egy vállalat értékét a jövőben egyre nagyobb mértékben befolyásolja majd az ott felhalmozódott ismeret, tudás, a márka hírneve, a cég kapcsolatainak, szövetségeinek kiterjedtsége.
A vegyiparban a növekedés és értékképzés húzóerejévé mindinkább az innováció válik. Az elmúlt években ugyanis az ágazat elkényelmesedett, s a cégek leginkább csak arra szorítkoztak, hogy a már meglévő készítmények különböző változatait fejlesszék ki. Az új termékek és anyagok aránya az összforgalmon belül csupán 5-10 százalék volt az elmúlt 5-6 év átlagában. Most azonban az új kombinatorikai, katalízis-, nano-, biotechnológiai stb. vegyészeti eljárások eredményei - jóllehet az ipari méretű alkalmazásuk némely esetben még odébb van - egy új innovációs hullámot vetít előre.
A vegyipari társaságoknak, ha versenyben akarnak maradni, már most számolniuk kell ezzel, s nem csupán az új termékekkel, hanem azok kereskedelmi aspektusaival, a potenciális fogyasztókkal és a majdani értékesítés módozataival. Mindezek az eredmények az elektronizált kereskedelem már elterjedt, vagy még csak most előtérbe kerülő vívmányaival - például az m-kereskedelem vagy a J-kereskedelem - teljesen új horizontot tárnak fel a vegyipari társaságok és az egyre inkább megkerülhetetlen „komplementer” szervezetek, a tanácsadó cégek közötti kapcsolatokban. (Az m betű a mobiltelefonra utal, a J pedig azon mikrochipekre, amelyeket a termékekbe abból a célból építenek be, hogy követni lehessen, mikor, hogyan és milyen gyakran használják azokat.) A vegyipari cégek és a tanácsadók együttműködése így előreláthatóan elmélyül, tartósabbá válik, s alkalmanként eléri a közös vállalkozásokat jellemző intenzitást.
I. K.
Potori Károly