− Milyen hr-stratégiával dolgozik a Hilti (Hungária) Szolgáltató Kft.?
− A humánerőforrás-menedzsment területét stratégiai szinten kezeljük, éppen ezért fontos, hogy a hr-stratégia úgy passzoljon az értékesítés, a marketing és az operatív csapat által végzett munkához, mint egy fogaskerék, mozgásban tartva az egész szervezetet. Fontos, hogy tudjuk, kikkel szeretnénk együtt dolgozni, milyen pozícióban szeretnénk látni kollégáinkat rövid, közép- vagy éppen hosszú távon, ők pedig tudják, hová szeretnének fejlődni. Célul tűztük ki, hogy munkavállalóink 25 százaléka olyan tehetség legyen, aki közép- vagy felső vezetői pozícióba léphet Magyarországon, illetve külföldi Hilti-szervezetnél. Stratégiánk része az is, hogy tartósan a legjobb munkahelyek egyike legyünk az Aon Hewitt programjában, mivel fontos számunkra, hogy a Hiltit mint munkaadót minél szélesebb körben ismerjék az álláskeresők.
− Hogyan integrálják leendő munkavállalóikat?
− Proaktív és kitartó kollégákat keresünk, akik az adott pozíció betöltésén túl képesek fejlődni közép- vagy felső vezetői pozícióba. Gyakornoki programjaink nagy része a marketing és mérnöktanácsadás területén működik s általában fél évre szólnak. Amennyiben valaki ezalatt bizonyítja tehetségét, akkor munkavállalóként konkrét fejlődési útvonalat, pozíciókon és országokon átívelő karrierutat tudunk meghatározni, segítve személyes fejlődését. Értékesítési szervezet révén, e karrier elsősorban néhány év értékesítésben töltött idővel kezdődik.
− Hogyan fejlesztik a szervezetet?
− Vállalatunk évek óta tudatosan foglalkozik a Hilti-kultúra meghatározásával és közvetítésével. Ezt a folyamatot vagy programot Our Culture Journeynek kereszteltük el, vagyis úgy fogjuk fel, hogy a Hilti-kultúra egy utazásként írható le, amely alatt folyamatos tanulásra, fejlődésre és megújulásra törekszünk. E kultúra alapjait értékeink, a bátorság, a csapatmunka, az elkötelezettség és a tisztesség jellemzi. A kulturális utazás során időnként megállókra (táborokra) van szükség, amikor áttekinthetjük, mit értünk el az elmúlt időszakban és merre haladunk tovább a jövőben. E táborokat egy-két évente tartjuk és azokon minden munkatársunk részt vesz. Kultúránk alapja az a szemlélet, hogy először az embert választjuk ki és aztán a feladatot (first who, then what), hogy a megfelelő buszon (Hilti), a megfelelő ülésen üljön minden munkatársunk − készségeitől, képességeitől függően. Fontos, hogy alapértékeinkkel összhangban fő célkitűzéseinket értelmezzük és azt csapatszinten is meghatározzuk, s ehhez segítségül hívjuk az úgynevezett helyzetfüggő vezetési modellt (Situational leadership II) is. Fontos, hogy ezen elvet minden munkatársunk ismerje és így vállalati szinten egy nyelvet beszéljünk.
− Milyen minőségű szervezetüknél a különböző szintek közötti kommunikáció?
− Munkatársainkat bátorítjuk az építő jellegű visszajelzések adására és fogadására. Hisszük, hogy saját magunk és mások fejlesztésénél az egyik leghatékonyabb eszköz a visszajelzés, ezért csapatvezetőink egyik legfőbb feladata a visszajelzések adása és azok kérése a munkatársaktól. Ennek előfeltétele az egyén részéről a nyitottság, a fejlődni akarás és az, hogy saját tetteiért, eredményeiért felelősséget vállaljon mindenki.
− Milyen értékeket fogalmaztak meg a működéssel kapcsolatban?
− Mindent, amit teszünk, tisztességes úton cselekedjük, bátorságot tanúsítunk, amikor túllépünk rögződött szokásainkon, felülmúljuk teljesítményünket a csapatmunka révén és elkötelezettek vagyunk a személyes és vállalati fejlődés iránt. A mindennapi működésnél érdekellentétek, konfliktusok alakulhatnak ki, hisz mindenki a saját céljai s legjobb meggyőződése alapján végzi a munkáját. Tisztázott játékszabályok mellett a legtöbb konfliktus elkerülhető. Emiatt törekszünk a kompromisszumokra és arra, hogy a folyamatok tiszták legyenek. Nem ígérünk olyat, amit nem tudunk betartani, hisz csorbulhat a csapatmorál. A hitelesség a mindennapokban sokszor egyszerű dolgokon múlik.
− Mióta használják az Aon Hewitt-metódust?
− A Legjobb munkahely felmérésen 2008-ban indultunk először. Az a tény, hogy 2011-ben a 250 fő alatti kategóriában a második helyen végeztünk, tudatos építkezés eredménye. Cégünknek részletes belső felmérés segítségével határozzuk meg, hogyan lépjünk tovább a munkavállalói elégedettség területén.
− Mennyire elégedettek munkavállalóik?
− A belső felmérésen keresztül évente egyszer világítjuk át a céget, ezután meghatározunk a következő időszak akciótervét. Idén ez a csapatok közötti csapatmunka vagy a dupla munka kérdése, vagyis az, hogy ugyanazzal a dologgal mennyien foglalkozunk egyszerre. Sosem határozunk meg két-három fókuszpontnál többet egy-egy évre. Inkább kiválasztjuk azon pontokat, amelyeknek a legnagyobb lehet a hozama. Minden csapat megbeszéli az eredményeket, kulcsfontosságú teendőket határoz meg és kidolgozza a saját akciótervét, melyet utána időszakosan átbeszélnek, nyomon követnek.
− Melyik a legerősebb pont a munkavállalók és a vállalat között?
− Munkavállalóink 98 százaléka büszke arra, hogy a Hiltinél dolgozhat, büszkék a termékekre és a szolgáltatásainkra. Erős a csapaton belüli csapatmunka, s munkatársaink tisztában vannak azzal, hogy a kitűzött célokhoz hogyan tudnak személyesen hozzájárulni.
− Dolgozóik mennyire lojálisak?
− Tavaly két számjegyű forgalmi és ezen túlmutató profitnövekedést értünk el, miközben az építőipar, vagyis a számunkra releváns piac két számjegyű csökkenést mutatott. Hiszek benne, hogy ezt az eredményt motivált és elkötelezett munkatársaink révén vagyunk képesek elérni. A külföldre delegált kollégáinkat nem számítva 8 százalékos nálunk a fluktuáció.
− Hogyan motiválják munkatársaikat?
− Csapatvezetőink felelősséget vállalnak a munkatársak fejlődéséért és mindennapi munkájuk sikeréért. Minden kollégánk bérében van teljesítményarányos rész. Az egyéni teljesítményre vonatkozó célok mellett közös csapatcélokat vagy adott esetben az egész céget érintő célokat tűzünk ki és ünnepeljük azok elérését.
