A pénzügyi szektor cégeinek a magyar átlaghoz viszonyított relatív erősségei közül feltűnően sok kapcsolódik a felső vezetéshez. A dolgozók kétharmada gondolja úgy, hogy a felső vezetés egyértelmű irányokat határoz meg a jövőre (szemben az 55 százalékos átlaggal) − derül ki az Aon Hewitt Legjobb munkahely felmérésének részletes adataiból. Az e szegmensben dolgozók 72 százaléka gondolja azt, hogy a vezetés megfelelő szakértelemmel és felkészültséggel rendelkezik (az átlag 64 százalék). Ezenkívül egységesen képviseli a felső vezetői team által hozott döntéseket, valamint nyílt és őszinte kommunikáció jellemzi. Mindez olyan benyomást kelt, mintha a szektorral kapcsolatos negatív közhangulattal szemben a pénzügyi szektor szereplői összetartóbbakká és a vezetőkkel szemben elfogadóbakká válnának, illetve a nehézségek megerősítenék őket belülről − állapította meg Juhász Katalin, az Aon Hewitt tanácsadója.
Az utóbbi években a válság és a kormányzati intézkedések hatására számottevően romlott a pénzügyi szervezetek jövedelmezősége, a cégek komoly költséglefaragásra kényszerültek. A lapunknak válaszoló társaságok szerint a megszorítások a képzéseket a legutóbbi időkig kevésbé érintették, a cégek továbbra is biztosítani próbálták munkatársaik számára a magas szintű munkavégzéshez szükséges szakmai képzéseket. Ugyanakkor − miként arról Schall Krisztina, az Uniqa Biztosító hr-területvezetője beszámolt − a szakképzési hozzájárulás saját dolgozókra fordítható részének megszűnése idén már az oktatási költségkeret csökkenésével járt. A társaságnál mindez a képzések optimalizálását (bizonyos nyelvtanfolyami csoportok összevonását/megszüntetését) hozta magával. Kopányiné Pécsi Judit, az Union Biztosító humánpolitikai igazgatója szerint a szakképzési hozzájárulás kivezetésével járó keretcsökkentés még inkább előtérbe hozta azt az elvárást, hogy az üzleti prioritások mentén néhány fókuszterületre összpontosítsák a képzési igényeket.
A válság ellenére a dolgozókra jutó átlagos éves képzési napok száma nem csökkent, hiszen a munkatársak tudásának, képzettségének állandó magas szinten tartása fontos szempont − mondták el a K&H-nál. A költségnyomás ugyanakkor a képzések rendszerét változtatta meg a banknál: a korábbi több külső partner és kevesebb saját tréner modellt felváltották és saját tréner- és oktatógárdát neveltek ki, továbbá nagyobb mértékben használják ki az e-oktatásban rejlő tanulási és vizsgázási lehetőségeket.
Az a tény, hogy a szektorban komoly elbocsátások zajlottak az elmúlt hónapokban, nem segít abban, hogy csökkenjen a képzési költség − mondták egybehangzóan a társaságok. Ugyan lehet azzal számolni, hogy a képzettebb munkaerő marad meg az intézménynél, ám − mint a CIB-nél fogalmaztak − a képzettség nem statikus fogalom: egyetlen vállalat sem hagyhat fel a képzésekkel csak azért, mert magasan kvalifikált kollégákkal dolgozik.
A folyamatos megújulásra már csak azért is szükség van, mivel a küszöbönálló Bázel II/Szolvencia II-megfelelés, illetve az egyre komolyabb fogyasztóvédelmi szabályok beépítése a mindennapok gyakorlatába komoly kihívást jelent. Így a jogszabály, hatóság, belső ellenőrzés vagy belső szabályozás által előírt kötelező képzések és vizsgák elsőrendű prioritást élveznek. Ennek alapján például a fogyasztóvédelmi szabályok kötelező jelleggel jelennek meg az érintett munkakörök szakmai képzéseiben − mondták a K&H-nál. A bázeli elveknek való megfelelés fontosságát mi sem jelzi jobban, hogy a CIB-nél minden munkatárs számára kötelezővé tették az oktatást. A fogyasztóvédelmi szabályok megismertetésére pedig havi rendszerességgel szerveznek képzéseket, ahol gyakorlati példákon keresztül mutatják be a szabályok működését a mindennapokban. Schall szerint miután a Szolvencia II témában ma még elsősorban konferenciák, szakmai tapasztalatcserék és konszernszintű munkacsoportok jellemzőek, kollégáik ily módon fejlesztik tudásukat, míg a fogyasztóvédelemmel, compliance témakörrel kapcsolatosan belső képzéseket szerveznek az Uniqánál.
A teljesítményértékeléssel kapcsolatban a banki oldalon komolyabb változásokról nem számoltak be, az ott alkalmazott modellekben rendszerint továbbra is minden dolgozó esetében egyénre szabott teljesítményelvárások vannak, melyben cég-, szervezetiegység- és egyéni célok szerepelnek, rendszeres utánkövetéssel. A K&H-nál ezzel kapcsolatban azt jegyezték meg, hogy új prioritást kapott e területen is a kockázatok kiküszöbölése. A CIB-nél ugyancsak a kockázatkezelési szempontból kiemelt jelentőségű pozíciók különleges kezelése került előtérbe, illetve az újragondolt teljesítményértékelési rendszer fontos eleme lett a fenntarthatóság biztosítása is. Az Unionnál 2011-ben indult be az új, cégcsoport szintű teljesítményértékelési rendszer, melynek célja a vállalati célok egyénekre való bontásán keresztül az üzletmenethez való egyéni hozzájárulás objektív mérése és a szükséges fejlesztési tevékenységek megtervezése.
