Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
Mit tesz és mit kellene tennie egy cég tulajdonosának, aki megalapítása után sikerre vitte társaságát majd évekig, évtizedekig vezette is azt? Teljesen ki kellene vonulnia vagy csak részben, beleszóljon-e az operatív munkába vagy csak a stratégiát határozza meg? Egyértelmű recept nyilván nincs, az azonban mindig szembetűnő, amikor a tulajdonosok ragaszkodnak az operatív döntésekhez, és ezzel hátráltatják az egész társaságot. Negatív magyarországi példa lehet a Transelektróé, amelyet holdinggá alakulva már nem tudott hatékonyan irányítani a tulajdonos Székely család. Hiába voltak képesek részfeladatokat sikeresen ellátni, a stratégiai és irányítási munkába beletörött a bicskájuk, ami a holding sorsában is megmutatkozott. Pozitív példa is akad: a Futó család irányítása alatt álló Futureal-csoport, de ide sorolható a Béres Gyógyszergyár Zrt. vagy a Kürt Zrt. is, amelyek máig prosperálnak.
Kérdés, van-e abban bármi törvényszerűség, hogy a túl nagyra nőtt családi cégeket hosszabb távon maga a tulajdonos is veszélyeztetheti. És ha igen, akkor hol kell vagy érdemes meghúzni a határt a tulajdonosoknak, amikor már nem ragaszkodnak saját döntéseikhez. Általánosan jellemző viselkedés, hogy a tulajdonosok, átadva a vezetést a menedzsmentnek, nem tudnak vagy nem is akarnak kiszállni az operatív irányításból. Ez elég ambivalens helyzet, hiszen egyrészt el akartak szakadni a mindennapos ügyektől, másrészt nagyon sok szállal kötődnek még a céghez - mondta lapunknak Juhász László, a The Boston Consulting Group ügyvezető igazgatója. Ez persze önmagában még nem baj. A problémák akkor kezdődnek, ha a tulajdonos már nem előremozdítja az ügyeket, hanem inkább hátráltatja a munkát - tette hozzá a szakember.
Az is tapasztalható, hogy a visszavonult tulajdonosok akkor térnek vissza a menedzsment mellé, amikor valamilyen nehézséggel kell szembenézni - ez most, gazdasági válság idején hatványozottan igaz. Az ilyen típusú visszatérés mindig kétélű fegyver az ügyvezető szerint. Előny, ha megmenekül a cég, ám okozhat olyan utóérzést is, ami azt sugallja, a menedzsment nem végezte megfelelően a dolgát vagy a kézi vezérlés miatt később nem szívesen csatlakozna újabb vezető a menedzsmenthez.
Az ilyen, vegyes típusú modelleknél sok esetben törvényszerű a konfliktus a menedzsment és a tulajdonos között. Ebben az is közrejátszik, hogy gyakran a cégben úgymond felnövő szakemberek lesznek a menedzsment tagjai. A tulajdonos egyrészt nehezményezheti, hogy immár kihagyják a döntésekből - ez akkor is frusztrációt okozhat, ha ezt maga a tulajdonos határozta el -, másrészt az is feszültséget kelthet, ha mindenben egyedül akar dönteni. Az nincs kizárva, hogy idővel összecsiszolódnak a felek, ám egyáltalán nem megy ritkaságszámba, hogy a menedzsment vagy egy része inkább új kihívást keres magának.
Ezek a kisebb-nagyobb konfliktusok nem feltétlenül vezetnek a cég bukásához. A mostani azonban egy merőben más helyzet, a válság és annak következményei keményen próbára teszik az efféle vállalatirányítást - mutatott rá Juhász. Szükség van ugyanis arra a képességre, hogy kívülről rálássanak a vezetők a vállalatra. Ez a menedzsmentnek sem könnyű, de a tulajdonostól ilyen távolságtartást elvárni nem igazán lehet. A válság azonban pszichésen még segíthet is: könnyebb olyan döntéseket meghozni, amelyek szükségesek a társaság hatékony működtetéséhez.
