Állítsd be Google keresőjét, hogy a találatok között biztos ott legyen az Economx!
– Az elmúlt hét szenzációja a miniszterelnök szenvedélyes vallomásának kiszivárogtatása arról, hogy hazugsággal és az ország valós helyzetének eltitkolásával kampányolták végig a tavaszi országgyűlési választásokat. Tud-e olyan példát az üzleti életben, hogy egy cégvezető tartósan valótlant állít, majd amikor ez nyilvánosságra kerül, igyekszik erőteljes válságkommunikációval a maga javára fordítani, mondván, eddig minden piaci szereplő hazudott és ő az első, aki mostantól igazat fog mondani?
– Olyan példát, hogy egy gazdasági vezető hosszú ideig hazudott, majd miután erre fény derült, ezt büszkén vállalta volna, nem ismerek. A gazdasági vezető ilyenkor általában törvény előtt felel tetteiért. Szükségszerűen bűnözővé válik.
Ami viszont igen különös, hogy ha egy nyeregben lévő személyt vagy szervezetet tetten érnek vagy új kihívója lép fel a piacon, a személy vagy cég rendszerint azonos módon reagál. Úgy is mondhatnám, marketingstratégia hiányában szinte mindenki ugyanazokat a hibákat követi el.
Az első reakció a passzivitás. Amíg lehet, egyszerűen nem vesznek tudomást a kihívóról. Biztosak a dolgukban. Nem hiszik, hogy a támadónak lenne esélye. Agyonhallgatás volt a sorsa annak a fiatalembernek is, aki 1959-ben Minden sebességnél életveszélyes címmel könyvet írt a General Motors új favoritjáról, a Chevrolet Convairről. Ebben kijelentette, hogy az autó borulékony és frontális ütközéskor a kormány garantáltan felnyársalja a sofőrt. A GM nem volt éppen jó kedvében, 51 százalékos korábbi piaci részesedése addigra már 10 százalékot esett. Mint minden rossz pályán lévő vállalkozás, az új modellt csodafegyvernek tekintette, egy csodafegyver pedig nem lehet életveszélyes. De az agyonhallgatás nem segített. Jött tehát a szokásos második fázis, amelyben azt állították: a dolog, amiről szó van, nem létezik. Vagy az nem létezik, aki beszél róla. A könyv írójáról tehát kiderítették, hogy hazudik. Sőt! Kommunista. Ez néhány évvel McCarthy után megsemmisítő érv volt. Ám a fiatalember nem hátrált meg. Következett tehát a harmadik fázis. Ebben rendszerint bevallják, hogy a probléma létezik, de kijelentik, hogy az ő megoldásuk jobb, mint a frissen támadt ellenfélé. Az autógyártó ezúttal kritikusának megvesztegetésével próbálkozott, hogy az ismerje el a GM igazát. Minthogy ez sem sikerült, jött a negyedik fázis, amelyben a megtámadott már nemcsak a probléma létezését ismeri el, hanem a javasolt megoldással is egyetért. Épp csak annyit tesz hozzá, hogy azt nem a másik, hanem ő maga találta ki. A GM ezúttal „saját elhatározásából” visszahívta az összes Convairt. A történet egyébként happy enddel zárult: a gépjárműveken megjelent a biztonsági öv, az energiaelnyelő zóna és az ütköző.
De az eredetileg feltett kérdésben egy kicsit másról is szó van. Vannak küzdő típusú személyiségek, akiknek lételemük a konfliktushelyzetekben aratott győzelem. Ezért egyre összetettebb és nehezebb helyzeteket kreálnak a maguk számára, hogy ezek megoldása közben megcsillanthassák zsenialitásukat. Aztán eljön az a helyzet, amelyen már ők sem képesek úrrá lenni…
– Ön stratégiai tervezéssel foglalkozik elsősorban, ami mind a politikai, mind pedig az üzleti marketing alapja. Tényleg annyi az átfedés a két szegmens között, mint amennyire ezt sokan gondolják?
– A gazdaságban és a politikában alkalmazott stratégiai marketing eszközei azonosak, csak épp másra használjuk őket. A politikus személyisége adott. „Médiaarcának” felépítését meglévő tulajdonságaira lehet alapozni – és semmi másra. Aki fényképezőgépet vesz a kezébe, mindjárt látja, hogy ugyanaz a személy különböző látószögből nézve egészen másnak látszik. És így van ez, akár gazdasági vezetőről, akár termékről, szolgáltatásról vagy épp politikusról van szó. Egy bizonyos feladat ellátása szempontjából előnyös vonások kiemelhetők, a kevésbé előnyösek pedig háttérbe szoríthatók. Klasszikus példa erre annak a fél szemére vak orosz cárnak a története, aki ráadásul púpos volt és egyik lába rövidebbre sikeredett. A cár uralkodóhoz méltó képet rendelt az udvari festőtől. A művész egy vadászaton ábrázolta, amint rövidebb lábával épp egy fatörzsre lép, a lövésre készülve fejét a puskacsőre hajtja, így púpját észre sem lehet venni, a célzáshoz pedig vak szemét behunyja. Őszinte kép? Hiteles, az biztos.
A márkaépítésnek számtalan csínja-bínja van, de a legfontosabb talán az, hogy életet leheljünk belé. A termékek többségét önmagukban aligha lehet szeretni. Ahhoz, hogy a vásárló képes legyen azonosulni, közösséget érezni a márkával, meg kell teremtenünk a termék vagy szolgáltatás személyiségét. Számtalan jól felépített sörmárka van, de a Soproni Ászok a reklámjaiban szereplő soproni ászok remek vicceivel különösen közel kerül hozzánk.
– Ez a márkaépítés, de egy jó marketingstratégia azért jóval több ennél.
– Ha stratégia készítésébe, koncepció alkotásába fogunk, alaposan ki kell elemeznünk azt a piacot, ahol színre kívánunk lépni – legyen az akár a politika, akár az üzlet piaca. Amennyiben úgy értékeljük, hogy a piacvezető túl nagy szeletét fedi le a keresletnek, akkor bölcs megoldás másik terepet választanunk. Nyílt csatában a jellemzően erősebb piacvezetővel megküzdeni majdnem biztos vereség, ezért kell máshol frontot nyitni. Jól tesszük, ha inkább egy új piaci szegmensben jelenünk meg gerillaként. Ha eredményesek vagyunk, hamarosan követőkre is számíthatunk. Ők pedig a vállukon visznek minket egyre feljebb és feljebb, egészen a piacvezető pozícióig. Ahogy Szun mester, a több mint kétezer évvel ezelőtt élt kínai stratéga vallotta: a legeredményesebb győzelem a csata nélküli győzelem. Tehát ha rá tudom kényszeríteni üzleti vagy politikai riválisaimat arra, hogy saját terepemen küzdhessek – nem velük, hanem a saját céljaimért –, akkor máris kedvező helyzetbe kerültem. Az Egyesült Államokban a Chrysler autógyár a General Motors és a Ford mögött a piaci versenyben reménytelenül lemaradva a legendás Lee Iacocca vezetésével remek ötlettel rukkolt ki. Hétüléses, egyterű családi modell. Egy új, sikeres gépjármű-kategória. A Chrysler nem szállt szembe hatalmas versenytársaival, hanem gerillaként saját hadszínteret keresett. Ide azután minden nagy márka követte és a Chrysler általuk vált e maga teremtette piac vezetőjévé s tartotta meg vezető helyét hosszú-hosszú éveken át.
– A mindenkori kampányok sikerében mekkora szerepe van a pénznek?
– Az előadás a rendezőn múlik. Ő dönti el, hogy mekkora szerepet oszt a pénznek. Részt vettem olyan termékbevezetésben, ahol azt kérdezték, mennyibe került a legnagyobb hasonló kampány Magyarországon. Aztán rádobtak egy lapáttal. Így vérzett el a régi hagyományos fehérítőszer, a Hypo. A közhiedelemmel ellentétben a stratégiai marketing nem növeli, hanem drasztikusan csökkenti a költségeket. A Fidesz reklámra épített kampánya 1994-ben 7 százalékos eredményt hozott. Négy évre rá a stratégiai marketingre épített országgyűlési kampány négyszeres eredményt, 28 százalékot produkált – körülbelül negyedakkora költségvetéssel.
Egy jól felépített – és ami ennél még lényegesebb: következetesen megvalósított – stratégia nem csupán a kiadásokat csökkenti, de a hatást is megsokszorozza. 1948-ban az azonnal előhívott fényképet a Polaroid kis cégként, filléres marketing-költségvetéssel vezette be a piacra. Miami strandjain és Boston belvárosában manökenek állították meg a tömegben az embereket. Lefényképezték őket, majd fél percen belül egy puszi kíséretében átnyújtották a fotójukat. Aztán elárulták a közeli bolt címét, ahol a fényképezőgép megvásárolható. Csődület a strandon, a belvárosban, csaták az üzletekben a termékért: nem csoda, hogy az akkori idők összes tömegtájékoztatási eszköze róluk, a Polaroidról, az új gépről és az akcióról tudósított. Fillérekért.
– Zárásként ismét egy aktuális kérdés. Marketingszempontból mi a Demszky-jelenség titka? Miért választották háromszor újra és van partiban negyedszer is a főpolgármesteri posztért?
– Mert 1990-ben elsőként lett főpolgármester és mert azóta is rendszeresen indul a választásokon. A hivatalban lévő polgármesternek előnye van kihívójával szemben, mert ő maga a város. Megszoktuk. Így érezzük természetesnek. A várossal kapcsolatos eseményekhez kötődik a gondolatainkban. Ha bírálja valaki, akkor magát a várost, sőt egy kicsit minket magunkat is bírál. Lehet, hogy nem jó, de a miénk. Az érzelmeink miatt nagyon nehéz a kihívó dolga.
Másrészt a polgármesteri piac más, mint a gazdaságé, ahol csak annak van létjogosultsága, amire a piaci szereplők igényt tartanak, megvásárolják. A politikában tetszik, nem tetszik, kell lennie polgármesternek. Tehát a poszt elnyeréséhez akár az is elegendő lehet, ha épp nem akad komoly kihívó.
Úgy látom, a most futó kampányok nem fogják meg az embereket sem okos érvekkel, sem kedves, szeretetre méltó gesztusokkal. Ha egyik kampány sem kellően erős, akkor a mérleg a hivatalban lévő személy felé billen. Tovább rontja a kihívó esélyeit, hogy a nagypolitika mozgásai és az ezek nyomán kialakult helyzet elszívja a levegőt az önkormányzati kampánytól. Ki gondol ma arra, lesz-e új zöldterület Budapesten, vagy hogyan leszünk úrrá a közlekedés káoszán, amikor a kampány lassan egyetlen – az önkormányzati választások céljától teljesen idegen – kérdésre egyszerűsödik: lemond-e Gyurcsány Ferenc?
Ha többen olvasnák Szun mester Krisztus előtt 400 évvel írt stratégiáját, a politikának erre a rendszerváltás óta legdurvább problémájára is időben találtak volna megoldást: „Addig tervezd meg a nehezet, amíg könnyű. Addig végezd el a nagyot, amíg kicsi.”
(Az interjú teljes változata a www.napi.hu oldalon olvasható)
