- Ha számvetést kellene készítenie az eddigi időszakról, hogyan értékelné?
- A félidőhöz érkezés valóban megköveteli a számvetést, amelyet az NFÜ-vel és a többi szervezettel közösen el is végeztünk, és azt hiszem, jogosan tölt el bennünket büszkeség. Az előzetesen kitűzött célok szinte hiánytalanul teljesültek, a programok beindultak és működnek, a potenciális pályázók ismerik őket. Növekszik a pályázati aktivitás és egyértelműen javul a pályázatok minősége is, miközben a kifizetések folyamatosan zajlanak. A teljes összeg felét, mintegy 300 milliárd forintot sikerült lekötni - ez nagyságrendileg 10 ezer vállalkozót jelent. Tekintve, hogy Magyarországon 60-80 ezer körülire tehetjük azon vállalkozások számát, amelyek ilyen, foglalkoztatást vagy GDP-t növelő beruházást terveznek, ez igen komoly eredménynek számít. Meg kell említeni azonban azt is, hogy gyakran éri kritika a kifizetések ütemét - ez részben a támogatások alapvetően utófinanszírozásos konstrukciójából fakad. A megemelt összegű előlegeknek is köszönhetően azonban a fent megítélt 300 milliárd forintból 120 milliárdot már kifizettünk, ami ehhez képest igen magas arány.
- Az ÚMFT-t több kritika érte amiatt, hogy túlságosan sok forrást szán a fizikai infrastruktúra fejlesztésére, miközben az olyan programok, mint például a GOP, sokkal hatékonyabban szolgálnák a legfőbb célokat - azaz a versenyképesség növelését és a foglalkoztatottság bővítését. Véleménye szerint valóban érdemesebb lett volna nagyobb súlyt helyezni ezekre a programokra, vagy a kialakult arányok reálisak?
- A fejlesztéspolitikának úgy kell szolgálnia a magyar érdekeket, hogy egyúttal az EU elvárásainak is megfeleljen. A pénz közvetlen transzferálása semmiképpen sem jó irány: számos felmérés bizonyította, hogy a vállalkozók elsősorban az ország adórendszerében, az ország infrastruktúrájának elmaradottságában és a magas adminisztrációs terhekben látják saját versenyképességi hátrányuk fő okait. Az ÚMFT feladata ezek közül főként az infrastruktúra javítása: azonban nem csak szűken, "betonként és téglaként" értelmezve, hanem a humán erőforrásokat is ideértve. A legszűkebb keresztmetszetnek az oktatás és különösen a szakképzés látszik - annak fizikai és rendszerbeli vonatkozásaival. Ezen alapokra építkezve tudják majd a vállalkozások is igazán hatékonyan, magas hozzáadott értéket generálva felhasználni a támogatási pénzeket.
- A hatékonyság fontos eleme a projektek sikeres kivitelezése. Mennyire jellemző, hogy egy már támogatást elnyert pályázótól valamilyen okból vissza kell venni a megítélt összeget?
- Összegző statisztikáink értelemszerűen még csak a GVOP-ról vannak, és ennek eredményei korrekciókkal a jelenlegi időszakra is kivetíthetők. Az látszik, hogy a kockázatos esetek száma 5 százalék alatt van, ráadásul ezen érintettek fele magától is visszafizeti a támogatást - csak a maradéknál kell eljárni, és ott is van valamennyi megtérülés. A megnövekedett pályázói aktivitásra és a folyamatosan egyszerűsödő adminisztrációból fakadó növekvő kockázatokra reagálva emeljük a szakmai ellenőrzési munka és az előzetes és közbenső helyszíni ellenőrzések szerepét. Ennek köszönhetően a GOP esetében is hasonlóan alacsony számokra számítunk - a megemelt összegű előlegek ellenére is. A programok sikerességét ez tehát bizonyosan nem veszélyezteti.
- A MAG Zrt. ugyan az állam cége, de a működés kapcsán folyamatosan nagy hangsúlyt helyeznek az üzleti logika és hatékonyság alkalmazására. Mennyire ítéli ezt a törekvést sikeresnek, miben jelennek meg ezek a szempontok?
- Jómagam az üzleti életből érkeztem, és nem igazán tudtam elképzelni, hogy mit kéne másképpen tenni pusztán azért, mert az állami szférában vagyunk. A cél ugyanaz: valamit jól csinálni. Az én felkérésem lényege éppen az volt, hogy ezt a valóságban is megmutassuk. A GVOP-nak volt olyan időszaka, amikor hat szervezet működött közre, változatos minőségben. Az intézményi integráció célja az volt, hogy valóban hatékonyabb működést tudjunk megvalósítani. Ezt az üzleti életből átvett gyakorlatokkal kívántuk elérni, és kellemes csalódással tapasztaltam: ennek semmiféle akadálya nincsen, a kollégák ugyanannyira nyitottak voltak és képesek alkalmazni a bevezetett rendszereket, mint a versenypiacon működő cégekben dolgozók. Így az előd szervezetek előnyeit össze tudtuk gyúrni, és kialakítani a saját, MAG-os szervezeti kultúránkat.
- Az ügyfeleik megelégedettségi mutatói növekedést mutatnak. Hogyan tudták ezt elérni?
- A szervezetben és munkatársakban rejlő tartalékok felszabadítása mellett kulcsfontosságúnak tartom az intézményi, gyakorlatilag fix összegű térítés helyett a teljesítményalapú finanszírozás bevezetését. Ez minden hibájával együtt egy olyan világos érdekeltségi rendszert hozott létre, amely egyértelműen a hatékonyság irányába mutat. Azt a célt tűztük ki, hogy az ügyfelek elégedettsége folyamatosan nőjön - ezt egységes rendszerben mérjük, és beépítjük a belső teljesítményértékelésünkbe. Mindez azt eredményezte, hogy jelenleg ezen a téren a kereskedelmi bankok átlagos szintjénél tartunk.
- Az ország a kormányváltás kapcsán sok szempontból komoly szerkezeti átalakítások előtt áll. Ezek a változások biztosan érintik majd az uniós támogatások rendszerét, és bizonyos keretek között az ÚMFT prioritásainak egymáshoz viszonyított súlyát is. Mire számít, mi lehet a MAG Zrt. szerepe a továbbiakban?
- Az szerintem a teljesítményünk alapján leszögezhető, hogy a cégünk által képviselt irány jó, az európai uniós források felhasználását működtető rendszereink pedig alapvetően eredményesek. Bár bizonyosan lesznek strukturális és jogszabályi változások, a MAG Zrt. képességei, kapacitásai és rendszerei birtokában rugalmasan tud majd ezekhez alkalmazkodni. A vállalat több feladat ellátásában, vagy akár egy centralizáltabb struktúrába helyezett vezető erőként is minden bizonnyal sikeresen tud majd teljesíteni.
