- Ön szerint mi a különbség az outsourcing és a bérlési lehetőségek között?
- Az outsourcing pontos jelentése, illetve az, hogy valamilyen konstrukció mikor tekinthető outsourcingnak - a tulajdon, a működtetés felelőssége vagy a szerződés időtartama határozza-e meg ezt -, az a szakmán belül is vitatott. Az outsourcing és a bérlet között a következő különbségek lehetnek. Bérlet esetén az üzemeltetőtől bérelt eszközöket a bérlő működteti, míg az outsourcing esetében jellemzően a szolgáltató cég. A bérlet lehet meghatározott vagy meghatározatlan időtartamú, de általában viszonylag rövid távú konstrukció, míg az outsourcing esetében a szerződés tartama a gyakorlatban legalább három év, de a tízéves időtartam sem ritka. A szolgáltató vagy bérbeadó felelőssége is eltérő. A bérletnél a bérbeadó jellemzően meghatározott eszközök egy csoportját bocsátja rendelkezésre, az outsourcing viszont inkább a szolgáltatási szintre koncentrál, a konkrét eszközök megnevezése nem jellemző. A kapcsolatot illetően a bérbeadó/szolgáltató és ügyfele között az a különbség, hogy az outsourcing esetében jóval szorosabb, partneri és a napi működésre is kiterjedő kapcsolat a jellemző. A szolgáltatások köre a bérlet esetében sokkal szűkebb, általában kizárólag szállítási és finanszírozási szolgáltatást nyújt a bérbeadó, míg az outsourcing esetében a szolgáltatások köre sokkal szélesebb, a teljes körű outsourcingnál az ügyfél munkatársainak átvételével gyakorlatilag egy adott vállalati funkció teljes körű ellátására szerződik a szolgáltató.
- Milyen előnyökkel jár az outsourcing igénybevétele az ügyfeleknek?
- Az outsourcing elsődleges előnye stratégiai természetű. Lehetővé teszi, hogy az outsourcingot alkalmazó vállalat az általa legnagyobb hatékonysággal végezhető alaptevékenységre (core competency) koncentráljon, a „suszter maradjon a kaptafánál” ősi elvét követve. Hasonló érveléssel látható be, hogy a kihelyezett - nem az alaptevékenységhez tartozó - funkciót viszont az outsourcingot kínáló vállalat tudja a legnagyobb hatékonysággal végezni, így a belső folyamathoz képest hatékonyságnövekedés várható. A gyakorlati tapasztalatok az outsourcing alkalmazásánál jelentős költségcsökkenést is mutatnak, ám a számokkal óvatosan kell bánni. Az erőforrás-kihelyezés előtt ugyanis nem feltétlenül az adott funkciót ellátó szervezeti egységnél jelenik meg a funkciónak a vállalatnál felmerülő összes költsége. Az információtechnológiából vett példával: ha egy értékesítő a vállalati rendszer hibája miatt nem dolgozhat, ez könnyen beláthatóan komoly költséggel jár, amely azonban az IT-költségvetésben nem szerepel.
Számos járulékos előnyt említhetünk meg az outsourcing alkalmazásával, így például a tevékenységek minősége mérhetővé és - a szerződés feltételeiből következően - ténylegesen is mértté válik, a szolgáltatási színvonal a piaci igényekre reagálva gyorsan változtatható, a költségek pontosan, hosszú évekre előre tervezhetők, de például a kihelyezett munkatársak karrierlehetőségei is bővülnek.
- Milyen esetleges problémákra hívja fel ügyfelei figyelmét szerződéskötés előtt?
- Minden egyes erőforrás-kihelyezési projektben elsődleges az ügyfél igényeinek pontos meghatározása. Ez jóval bonyolultabb, mint amilyennek hangzik, hiszen nagyon ritka, hogy a belső támogató folyamatoktól elvárt minőségi, szolgáltatási szintet vagy rendelkezésre állást pontosan meghatároznák, ennek megfelelően a szerződés előtt az ügyfélnek, minden érintett vállalati szervezetét bevonva, el kell végeznie ezt a munkát. Fontos tisztázni a kapcsolattartás és a problémák kezelésének módját, az együttműködés kiterjedését és pontos menetét. Gondolni kell arra is - hiszen az ilyen típusú szerződések jellemzően hosszú távra köttetnek -, hogyan befolyásolhatja a szerződést akár az outsourcingszolgáltató, akár az ügyfél átalakulása, beolvadása más cégbe, illetve az igények jelentős módosulása (a létszám nagyarányú bővülése vagy csökkenése, területi terjeszkedés).
- Miért és megközelítőleg mennyivel olcsóbb a tevékenységkihelyezés, mint más megoldások?
- Az outsourcing költségeit elsősorban a belső folyamatok költségeivel vagy más külső szolgáltatásokkal, például a bérléssel vagy szolgáltatási szerződéssel érdemes összehasonlítani. A megtakarítás még ilyen összehasonlításban sem mindig számítható ki pontosan, mivel a belső költségek nyilvántartása általában nem folyamatokra, hanem szervezeti egységekre történik. A gyakorlati tapasztalatok szerint éppúgy előfordult közel 50 százalékos költségcsökkenés, mint kismértékű költségnövekedés is, ám az utóbbi esetben is gyakran elégedetten nyilatkozott az ügyfél az outsourcinggal kapcsolatos döntéséről, hiszen nőtt a hatékonyság, ami a profitban is megmutatkozott. Mivel az outsourcingról hozott döntés elsősorban stratégiai, azt a megközelítést tartjuk helyesnek, amely a költségeket tekintve is stratégiai szempontokat vesz figyelembe és nem az adott szervezet, hanem a vállalat számára felmerülő megtakarítási lehetőségeket mérlegeli. Ezt viszont természetesen kizárólag az adott vállalat kontextusában lehet meghatározni. A költségcsökkenés forrásai elsősorban az outsourcing előnyeinél leírt faktorok, így a hatékonyság és a rugalmasság növekedése és az alaptevékenységre való koncentrálás.
- Mi az oka annak, hogy sok üzlet végül nem jön létre?
- Szinte minden ügyfél érdeklődik az outsourcing iránt, ami bizonyítja, hogy az erőforrás-kihelyezés mint stratégiai alternatíva már bekerült a magyar vállalati vezetők látókörébe. Az üzletkötések aránya azonban rendkívül alacsony, a teljes magyar piacon tudomásunk szerint harminc alatt van a megkötött valódi outsourcingszerződések száma. Az ellentmondás okai - egyebek mellett - a következők: az erőforrás-kihelyezés az egész vállalatot érintő, stratégiai döntés, az ügyfelek döntéshozatali folyamata ezért sokkal hosszabb más szolgáltatások igénybevételénél, ezenkívül az outsourcingszerződéseknél szokásos hosszú táv és a szolgáltatót partnerként bevonó modell komoly bizalmat feltételez mindkét fél részéről, ami a magyar üzleti kultúrában kevéssé megszokott. Az ügyfelek általában azonnali, jelentős költségcsökkenést várnak az outsourcingtól, és elbizonytalanodnak, amikor belátják, hogy ez nem mindig számszerűsíthető. Az erőforrás-kihelyezés felvetése az érintett munkatársakból jelentős belső ellenállást és különböző - gyakran irracionális - félelmeket válthat ki. Az outsourcing-szerződések jellege nagyban különbözik a megszokottaktól, így nemcsak megérteni nem könnyű a részleteket, de a vállalaton belül „eladni” sem.
- Milyen nagyságúra becsüli a magyarországi piaci szegmenst éves szinten, és mekkora növekedést vár a következő három-öt évben?
- Saját becslésre e tekintetben nem vállalkozunk; az IDC adatai szerint a Compaq szempontjából fontos piaci szegmens, az IT-outsourcing területén 2000-ben a magyarországi forgalom 61 millió dollár volt, amiből 29 milliót tett ki az IT valamennyi üzleti folyamatát átfogó információs rendszerek outsourcingja. A következő három évben a 2000. évi 28 százalékos növekedést meghaladó bővülést várunk.
Girnt József
Tóth Katalin