Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
– Igaz, hogy a magyar CRM-projektek sikerét nemzetközi szinten is elismerik?
– Igen, egyre több nemzetközi fórumon ismerik el hazai vállalatok ilyen irányú sikeres erőfeszítéseit. Március közepén tartott például a Gartner – egy vezető nemzetközi technológiakutató és tanácsadó cég – egy CRM-szimpóziumot Londonban, ahol a McKinsey – az egyik legnevesebb nemzetközi stratégiai tanácsadó vállalat – előadásában az hangzott el, hogy az egyik magyar nagyvállalat CRM-gyakorlata iparági legjobbként világviszonylatban is példaként állítható a többiek elé. Bár nagyon örülnék, ha ennek a magyarországi cégnek a nemzetközi sikerét idehaza is minél többen megismernék, sajnos a nevét nem árulhatom el. Ügyfeleink közé tartozik és engem köt a kettőnk közötti titoktartási megállapodás.
– Ebben a sikerben tehát önöknek is részük volt?
– A referenciaként említett CRM-működés egy olyan nagyméretű változásprogram eredménye, amely már évek óta zajlik, és amelyben mi programmenedzsmenttel, üzleti folyamatok átalakításával és oktatással támogatjuk ügyfelünk törekvéseit. Az egész programot a megrendelő vezeti, a mi csapatunkkal megerősítve. A munkát CRM stratégiai tanácsadó és rendszerintegrátor cégek közreműködése is folyamatosan segíti. Azt gondolom, az elismerés az összes szereplőnek járt.
– A program menedzselésének támogatása mit jelent?
– Elsősorban a változásprogram elindítását és működésben tartását. Ki kell alakítanunk egy programszervezetet, amelyben minden szereplő pontosan tudja, hogy mikor mi a dolga, mindennapi munkája mellett milyen pluszfeladatai vannak. Fontos tudni, hogy a program szereplői mit várhatnak el egymástól, hogyan kell együttműködniük, hogyan kommunikálhatnak egymással, milyen problémaeszkalációs lehetőségek vannak. Többek között – mint minden projekt esetén – így itt is működtetni kell egy stratégiai döntéshozó testületet, amely a munka folyamán felmerülő nagyobb változásokat magában hordozó kérdéseknél – amikor a középvezetők már nem kompetensek – döntést hoznak. Egy ilyen top200–as cégnél a CRM-változás-program több évig is eltart, és olyan mértékű változásokkal járhat, ahol rendszeresen kell stratégiai döntéseket meghozni, amelyek hosszú évekre előre meghatározzák a vállalat szervezeti és technológiai fejlődését.
– Miért fordulhat elő ilyen döntési kényszer? Hiszen azt gondolom, hogy mielőtt egy ilyen fejlesztésbe belevág egy cég, még a tervezés időszakában eldől minden.
– Egyrészről minden projekt egy tanulási folyamatot jelent. A projekt előrehaladásával egyre árnyaltabban látjuk azt, hogy a megvalósítandó feladat milyen tényleges változásokat jelent a vállalat számára. Ez természetes jelenség, minden projekt velejárója. A felső szintű tervezés a nagyvonalú célokat jelöli ki, a részletes tervezésnél és a megvalósításnál derül csak ki, hogy ez pontosan milyen működésbeli változásokkal jár.
Másrészről tudnunk kell, hogy minden változás feszültséget jelent a szervezet számára. Ezt kezelnünk kell, amiben jelentős szerepe van a vállalat felső vezetésének is.
– Igaz az, hogy az AAM általában is törekszik arra, hogy minden problémát az üzlet, és ne csak a technológia oldaláról közelítsen meg? Mondana arra példát, hogy a CRM milyen üzleti alapkérdéseket feszeget?
– Alapvetően a piaci érettség határozza meg egy vállalat számára, hogy az adott piacon új ügyfelek szerzése–e az elsődleges cél, vagy a meglévők megtartása. Az ügyfélmegtartáshoz az ügyfelek elégedettsége vezet. Persze kérdés, hogy mely ügyfeleket kívánom az elégedettségükön keresztül megtartani. Ezért fontos, hogy egy cég pontosan tudja, hogy kik számára a „legértékesebb” ügyfelek. Nem cél például, hogy a nem fizető kliensek elégedettsége magas legyen, ennek ellenkezője igaz viszont a pontosan fizetőkre. Stratégiai kérdés tehát, hogy a különböző szegmensbe tartozó ügyfelekkel hogyan teremt, illetve tart kapcsolatot a cég. Ezért például üzleti célként lehet kitűzni egy CRM-projektnél, hogy az ügyfélkiszolgálók egy interakcióban pillanatok alatt megkapjanak minden érdemi információt az ügyfélről, és ezek alapján bizonyos vállalati vezérlőelveknek megfelelően döntéseket is hozhassanak.
– Jól gondolom, hogy gyakorlatilag az üzleti szempontok vezérelték a McKinsey által emlegetett CRM-programjukat?
– Feltétlenül; de hozzá kell tennem, hogy eddig csak az üzleti és technológiai vetületről beszéltem. Hasonlóan fontos a cég szervezeti és kulturális változásainak menedzselése is.
– Milyen változásokat, problémákat okozhatnak a szervezeti változások?
– A termékközpontú vállalatok jellemzően utasítás–végrehajtás kultúrában működnek méghozzá kissé szigetszerűen az egyes funkciók (pénzügy, marketing, értékesítés, ügyfélszolgálat stb.) mentén. Ahogy az ügyfél szerepe fokozatosan központi kérdéssé válik, ennek több szempontból is változnia kell. Hangsúlyosabb lesz például a vállalat különböző funkcionális területeinek egymással történő kommunikációja. Ezeknek a területeknek sokkal szorosabban együtt kell működniük, hiszen az egyes funkciókat “összekötő” ügyfélfolyamatok egyre meghatározóbbá válnak a vállalati működésben. Ez azt is jelenti, hogy egy dolgozónak a funkcionális hierarchiában már nem csak a főnök utasításait kell végrehajtani, hanem „oldal irányban” is teljesítenie kell. Ez nagyon komoly változás, amit kezelni kell, mert ha a vezetők azt érzik, hogy sérül a hatáskörük – márpedig sérülni fog –, akkor az ellenállásuk komoly bajok forrása lehet.
– És mit jelent a vállalati kultúra változása?
– A vállalati kultúra is több szempontból megy változáson keresztül, amikor az ügyfélközpontúságot tűzi ki célul egy cég. Ennek sarokköve a termékközpontú szemlélet „lecserélése” ügyfélközpontúvá. A termékközpontú vállalat egy adott termékét szeretné minél több ügyfél számára értékesíteni. A CRM-, vagy ügyfélközpontú vállalatban az irány megfordul: a középpontban az ügyfél áll, akinek – tehát egy adott ügyfélnek – szeretnénk minél többet a saját termékeink, illetve szolgáltatásaink közül értékesíteni. Ez a szemléletváltás vezérli a továbbiakban az egész vállalati működést, beleértve a termékfejlesztést, a marketingtevékenységet, az ügyfélkiszolgálást, a pénzügyeket, és így tovább. Ezt a szemléletváltást segítjük ügyfeleinknél végbemenni.
– Hogyan sikerülhet mindezt a változást megvalósítani?
– Mindent a legtetejéről kell elkezdeni. Ha a legfelső vezetés az átalakulás mellé áll, akkor el tudják fogadtatni minden szinten a változás szükségességét. Persze a vállalat legfelső vezetésének kell először saját szemléletmódján változtatni, majd ezt a szemléletváltást konzisztensen képviselni, megfelelő módon kommunikálni és az ösztönzőrendszer célzott átalakításával a szervezet működését finoman az új irányba terelni.
