Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
A hazai pénzintézetekben általánosan elfogadott gyakorlat a dolgozók teljesítményarányos bérezése. A bérrendszer fix (alap)bérből és teljesítménymutatók alapján számított mozgó bérből áll. Ez utóbbinak esetében van, ahol a kollektív szerződés tartalmazza a számítási módszert (Budapest Bank), más helyeken viszont általánosabb, hogy üzletáganként és munkakörönként változnak a teljesítménybér elemei.
Az OTP Bank az idén áprilistól új javadalmazási rendszert vezetett be. A fix (időbér) és az egységes teljesítménybér mellett alkalmaznak egy úgynevezett kiigazító jutalmat is. Ezzel hidalják át a háttérműveletekkel foglalkozó alkalmazottak és az értékesítéssel foglalkozó ügyintézők keresetének jelentős eltérését. A front- és a back office tevékenység mérhetőségében a pénzintézetek megítélése szerint jelentősek a különbségek, épp ezért a legtöbb helyen elválik a két terület teljesítményértékelése is. A K&H Bankban a közvetlen értékesítésben dolgozók teljesítményarányos bérrészlete lényegesen magasabb. Az Erste Bankban a nem közvetlen értékesítési területen dolgozó munkatársak bérezését általában a bank vagy a bankcsoport teljesítményéhez kötik. Az Inter-Európa Bankban (IEB) – ahol hasonló a rendszer – konkretizálták is a módszer lényegét: a back office területen dolgozók az év végi eredmény elfogadása után kapnak munkájuk minőségéért bónuszt.
A megkérdezett pénzintézetekben a jövedelem teljesítményarányos része igen-igen eltérő mértékű lehet: a Raiffeisen esetében a teljesítményarányos bér részaránya 25–30 százalék körül mozog, s hasonló, 30 százalékos a változó bér részaránya az OTP Bankban is. Az IEB esetében a teljesítményarányos jövedelem részaránya az alapbér 0–10-szeres sávját teheti ki. Azt több bank is jelezte: minél feljebb kapaszkodunk a pénzintézeti hierarchián, a teljesítményarányos bértömeg egyre nagyobb arányt képvisel – igaz, ezt általában prémium vagy bónusz formájában fizetik ki a vezetőknek.
A teljesítményarányos előírások értékelése az értékesítési területen negyedévente vagy félévente (ritkábban havonta) történik. Az OTP új rendszere ezen is változtat: az egyéni teljesítményeket heti gyakorisággal tekintik át – igaz, ekkor csak tájékoztató jelleggel. Az értékelés alapja a heti riportokból összeálló havi összefoglaló jelentés. A BB esetében az éves célok megfogalmazása februárban zárul le. Júliusban, a féléves értékeléskor azonban, ha kell, sor kerülhet a teljesítményelvárások revíziójára is. A K&H esetében az értékelés alapját egy úgynevezett kiegyensúlyozott mutatószámrendszer (balanced scorecard) biztosítja: ezzel a technikával meghatározott teljesítményelvárásokat egyéni célmegállapodásokban rögzítenek, amelyek értékelését évente legalább két alkalommal végzik el.
Az egyéni teljesítmény-előírások elég konkrétak: az ügyintéző például arra köt szerződést, hogy mekkora hitelvolument tud majd felmutatni. A Raiffeisen fiókjai időszakonkénti záróállomány tervszámokat kapnak, a bank ezek után a fiókvezetőkre bízza, hogy ezt esetleg tovább bontsák. Az eltérő fiókterheltséget egyébként az OTP az időbéren keresztül igyekszik kompenzálni: a megállapított alapbért annak alapján módosíthatja, hogy az alkalmazott milyen terhelési kategóriába tartozó fiókban végzi munkáját. (A másik módosító elem az OTP esetében, hogy a dolgozó milyen régóta áll a pénzintézet alkalmazásában.)
A Raiffeisen Bankban az értékesítésben dolgozó kollégák javadalmazása nincs direkt összefüggésben egy-egy termék értékesítésével. Más bankokban ez másképp lehet, mivel arra a kérdésre, milyen módon súlyozódik egy-egy termék értékesítése a jövedelemszerkezeten belül, a pénzintézetek többsége sejtelmesen csak annyit válaszolt, hogy ez az adott évben a bank által meghatározott stratégiai céloktól függ.
A pénzintézetek egy része az időszakos kampányok esetén hajlandó további extra juttatásokat is adni. Van, ahol a kampánycélok elérése is részét képezi a célmegállapodásoknak (K&H), de például az értékelést a termékszinttől távol tartó Raiffeisen esetében az ilyen jellegű ösztönző szóba sem kerülhet. Más helyeken ugyanakkor van erre példa: az Erste és az IEB illetékese szerint az esetek többségében a „kampány-prémium” összege nem jelentős (az IEB-ben átlagosan fél- egyhavi alapbérnyi többletet jelenthet). Ugyanakkor minkét helyen hozzátették: ez azért változhat a kampány súlyától függően, így bizony lehet olyan célprémium, amely eléri az alapbér 3–5-szörösét is.
Vajon ilyen körülmények között hogyan lehet kivédeni, hogy az értékesítő ne csak a számára egyértelműen kedvező – többletpénzt hozó – terméket kínálja. A K&H-ban a már említett mutatórendszer jelent megoldást, hiszen a teljesítménybér utalásának feltétele a célmegállapodásban foglalt valamennyi célkitűzés megvalósulása. Az IEB esetében hasonló a helyzet: a bank szerint az indirekt ösztönzési rendszer a kiegyensúlyozott, elvárt arányoknak megfelelő teljesítést díjazza. A Raiffeisen fontosnak tartja hangsúlyozni: a teljesítmény értékelésekor a kiszolgálás színvonala ugyanolyan fontos tényező, mint az értékesítési eredmények. Az OTP esetében az egyéni teljesítmények mérése mellett a bankfiókok teljesítményének értékelése is megtörténik, amelyben természetesen hangsúlyos szerepet kap az ügyfélkiszolgálás minősége is. Az elvárt kiszolgálási minőséget szinte minden pénzintézet rendszeres próbavásárlásokkal ellenőrzi.
