Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
- Hogy kerül egy kereskedelmi területen sikeres szakember a pénzvilágba?
- Rendkívül szerencsésnek tudhatom magam, hiszen pályafutásom elején - a '80-as, '90-es évek fordulóján - olyan pillanatban láthattam munkához, amikor teljesen megváltozott a piaci környezet, felfutóban volt a marketing, amit én először a Sancella Magyarországnál, majd a Philip Morrisnál tapasztalhattam meg. Ma, amikor egy-egy boltban akcióhegyeken kell átküzdeni magunkat, már nem értékeljük annyira a promóciókat, ám akkor az emberek valóban értékelték az ajándékokat. Mindenki örült: az eladások nyílegyenesen mentek felfelé.
- Akkor mégis, mi sarkallta a továbblépésre?
- Amikor hazatértem a Philip Morris megbízásából külföldön végzett munkából, úgy éreztem, hogy 1988 és 1995 között a fogyasztási cikkek piaca beérett. Onnantól kezdve már nem arról beszéltünk, hogy miként lehet 2 százalékról 30 százalékra felfutni - miként tette ezt a Philip Morris -, hanem arról folyt a vita, hogy 1-2 százalékot hogyan lehet irtózatos kínok és keservek árán lecsipkedni a konkurenciáról. Megkerestek, és én úgy gondoltam, megpróbálom. Az ÁB-Aegonnál felkínált munka rendkívül érdekes feladat volt. A biztosítási piac ekkor kezdett beindulni. Ráadásul az alapok is megvoltak, hiszen az ÁB-Aegon a korábbi Állami Biztosító volt, amelynek persze komoly szerkezet- és vállalatikultúra-átalakításon kellett átesnie. Végül csapatunknak ötéves kemény munkával sikerült gyökeresen új alapokra helyeznie a vállalat működését.
- Ezek után sokakat meglepett, hogy eljött az ÁB-Aegontól. Gyors volt és kicsit hangos is...
- Én a váltás mögött inkább reálfolyamatokat keresnék - hiszen az emberi viszonyok változása is általában ezekre vezethető vissza. Ha van feladat, akkor mindenki boldog és megy előre, mihelyt elkezd szűkülni a tér, a barátok is hajlamosak egymás lábára lépni, udvariatlanokká válnak és összevesznek.
Az ÁB-Aegon létszáma jelentősen csökkent, átalakítottuk a fiókhálózatot, amely lényegében franchise-rendszerben működött, új termékstruktúra épült fel és - nagyon fontos - rendkívül profitábilissá vált a cég. Az Erstétől érkezett ajánlat ismét magában hordozott egy csomó új lehetőséget.
- A biztosításból a bankba történő váltás már kevésbé meredek ugrásnak tűnik, ám mégis érdekelne, miért döntött az Erste Kisbenedek Péter mellett?
- Erről őket kellene megkérdezni. Én úgy gondolom, hogy amíg az ÁB-Aegon megkeresése az értékesítési és marketingtudásom miatt érkezhetett, addig az Erste a szervezetátalakítási területen szerzett tapasztalataim miatt gondolt rám. Kicsit úgy is érzem, hogy az is mellettem szólt, hogy a bankárok nem vállalták volna a feladatot: a tulajdonos elvárása ugyanis az volt, hogy egy kicsi és veszteséges bank rendkívül rövid határidőn belül nagyon nagy legyen és nyereséges. Treichl úr kijelentette: 25 százalékos piaci részesedést akar itt. Ő talán úgy gondolta, sokkolni fog ezzel a számmal - mint ahogy a többieket valószínűleg sokkolta -, ám én úgy véltem, hogy ha ez az ember komolyan gondolja, akkor érdemes belevágni ebbe. Tudtam persze, hogy nem biztos, hogy sikerül teljesíteni a vállalást, ám egészen más akciótervet kell készíteni akkor, ha azt mondjuk, hogy 1,8 százalékról 3 százalékra bővülünk öt év alatt, mint akkor, ha 1,8-ről 25 százalékra ugrunk öt év körüli időtávon. A tamáskodók most persze azt mondják, hogy eltelt három év és a Postabankkal együtt is „mindössze” 10 százalék környékén járunk. Én ilyenkor mindig arra figyelmeztetek, hogy ez továbbra is csak stratégiai cél, amit hosszú távra tűztünk magunk elé. Szerintem ugyanis nem jó az, ha új célokat csak akkor fogalmazunk meg, ha valamit már elértünk: kell hogy legyen egy fő cél, amelynek elérése érdekében alárendeljük a rövid távra megfogalmazott terveket. Láttam, hogy az anyavállalat elkötelezett a magyar piac iránt, minden támogatást megad e terv teljesítéséhez, és így már nagyon vonzónak tűnt ez a feladat.
- Pénz-paripa-fegyver?
- Az világos volt, hogy a cél, a domináns lakossági piaci pozíció elérése csak autonóm növekedéssel és akvizíciókkal lehetséges. Erre megkaptuk a garanciákat. Ugyanakkor szerintem ennél fontosabb volt, hogy ahhoz, hogy az Erste sikeres akvizíciót tudjon végrehajtani Magyarországon, először fel kellett készíteni. Ha nem sikerült volna növekedési és nyereségtermelő pályára állítani a bankot, hogy végre észrevehetővé váljon a piacon, bizonyosan nem lehetett volna megindokolni egy akvizíciót sem.
- Nem nyomta túlzottan a gyors profitabilitási elvárás?
- Látszott, a banknak az a problémája, hogy - csakúgy, mint egy kis vizslakölyöknek, amelynek legalább kétszer akkora a bőre, mint maga a kutya - lötyög benne az üzlet. Volt 55 fiókunk, egy központunk, dolgozott nálunk 1100 ember. Most kétszázzal vagyunk többen, de a mérlegfőösszegünk 2,5-szeres. El kellett dönteni, hogy a „kutya bőrét” egy plasztikai sebésszel kisebbre vetetjük - bezárunk az 55 fiókból 30-at, elküldjük a központ felét - és ezzel a bank egy alacsonyabb szinten nyereségessé válik, vagy elhatározzuk, hogy az adott struktúrát átalakítjuk, hogy a kiskutya bele tudjon nőni a bőrébe. Minden más véleménnyel ellentétben ez a siker nem volt csoda, látszott, hogy alacsony beruházási költséggel, bizonyos termékekre koncentrálva gyors eredmény érhető el. Ehhez persze nagyon kellett a megfelelő piaci környezet. Három évvel ezelőtt indult a jelzálog-hitelezés. Először a szabad felhasználású jelzálog-hitelezéssel indultunk - addig nem is volt igazi lakossági termékünk. 2000-ben 11 milliárd forint körüli lakossági hitelportfólióról indultunk, aminek 80 százaléka gépjárműhitel volt. Idén az év végére lehet hogy elérjük a 100 milliárdot, amiből 90 körüli a jelzálogalapú hitelek volumene, s ezek nagyjából fele lakáshitel. A sikerhez kellett a fő piac, Budapest birtokba vétele: az induláskor 9, most a 82 fiókunkból 32 van Budapesten és Pest megyében.
- A korszerű banknak ugyanakkor ma már nem elég, ha csak néhány „sikerterméke” van...
- Ezt mi is így látjuk, ezért fejlesztünk. A befektetési szolgáltatói oldalról talán nem kell beszélnem, öröm viszont az Erste S Biztosító sikere. Ami a konkrét banki termékeket illeti: a postabanki akvizíció egyik legfőbb előnye, hogy a két bank lakossági termékstruktúrája meglehetősen jól összeilleszthető. A Postabanknak komoly erőssége a személyi hitelezés - mi ilyen terméket eddig nem kínáltunk.
- Az Ersténél az elmúlt hónapokban minden tervet annak függvényében dolgoztak ki, hogy sikerül-e megvásárolni a Postabankot?
- Nem, volt egy B terv is. Elkészült a személyi hiteltermék nálunk is, még a marketingkampány is készen állt, a hirdetési helyeket is lefoglaltuk. Azt mondtuk, hogy ha nem mi nyerünk, akkor gombot nyomunk és indulunk, ha meg nyerünk, akkor nem indítjuk el.
- Sokan állítják, hogy túlfizették a Postabankot. Belülről is megismerve a pénzintézetet, milyenek a tapasztalataik a prognosztizálthoz képest?
- Ha most elővenném a privatizáció elindulása előtt készített tervet, akkor azt láthatnám, hogy ami az üzleti részt illeti, nem sokban különbözik attól az állapottól, amit eredetileg gondoltunk.
- Sokan szervezeti struktúrája miatt féltek a pénzintézettől...
- A bank magja - az emberek, a szervezeti egységek - egyáltalán nem rossz. A problémák nem ezeket a területeket érintették. Magánvéleményem szerint a Postabank az első nagy válság pillanatában sem volt szervezetlen, sőt egy modern bank volt az akkori körülmények között. A gond az, hogy ez a pénzintézet lényegében ugyanabban a struktúrában merevedett meg a stratégia- és tulajdonosváltások miatt. Erről azonban nem a dolgozók tehetnek: ők becsületesen dolgoztak, a legutóbbi vezetésnek pedig sikerült a maximumot kihoznia ebből a csapatból. Most a fő feladat az lesz, hogy be kell zárni ezt a háttér lemaradása miatt keletkezett időszakadékot, a kicsit régies struktúrát a mai követelmények szintjére kell hozni.
- Térjünk vissza egy kicsit az átvilágításra. Mennyiben kaptak a tervkészítésben szerepet a magyarok vagy ez teljes egészében Bécs ügye volt?
- Közös csapat végezte az átvilágítást, de még az a döntés is közös volt, hogy belevágjunk. Az ilyen fúziók legnagyobb haszonnal kecsegető része a szinergiák maradéktalan kihasználása, márpedig ehhez mindenképp szükség volt a hazai tapasztalatokra.
- Az ármeghatározásra is igaz ez a közös döntés?
- Azt, hogy valójában mennyit ért ez az üzlet, mondjuk három év múlva lehet megmondani, csak akkor mindenképpen késő lesz. Még a privatizációs folyamat elindulása előtt megkérdezték tőlem, szerintem mennyit ér a bank? Én akkor is azt válaszoltam, hogy nincs egzakt szám. Mindenkinek mást fog érni - bár vannak bizonyos alapszámok, amelyek megkérdőjelezhetetlenek. A mi árazásunk során modellszerűen összeraktuk a két gazdasági egységet, és megvizsgáltuk, hogy ezek milyen üzleti volument jelentenek a bevételi oldalon és milyen költségeket a másikon. Ekkor vettük a másik értéket - az Erste Bank Hungaryt -, és megnéztük, hogy ha nem történik semmi és az előzetes üzleti terveknek megfelelően fejlődik a bank, akkor ez hány milliárd forintot ér - mintha most el akarnánk adni az Erste Bank Hungaryt. Ugyanígy át kell vizsgálni a Postabankot, hogy mennyit ér, ha figyelmen kívül hagyjuk a közös fejlesztések előnyeit - mennyit is ér a bank a látható számok alapján. Ezt a két „magányos” értéket a közösből levonva megkapható a szinergiák értéke és akkor arról lehet döntést hozni, hogy a jövőbeli szinergiaértékek hány százalékát vagyunk hajlandóak odaadni az eladónak.
- Mit gondol Kisbenedek Péter arról, mi lesz vele jövőre?
- Meg fogok szakadni, az biztos. Komolyra fordítva a szót: nagy várakozásokkal tekintek a jövő év elé. Ez egy nagyon kemény feladat lesz mindannyiunk számára. Sok emberi konfliktus lesz benne - mint minden fúzióban. Számomra nagyon fontos, hogy ezt az integrációt - saját szóhasználattal élve: összenövést - sikerüljön úgy végigvinni, hogy mindkét bankban dolgozó emberek közül - akik szerintem a cég valódi értékét képviselik - lehetőleg a legkevesebb talentumot veszítsük el. Akiktől pedig az átalakítás, a struktúraváltás miatt el kell búcsúznunk, azoktól a lehető legtisztességesebben, emberi módon szeretnénk elszakadni. Úgy vélem, ez lesz a kulcsa annak, hogy teljesülnek-e a terveink.
- A reménybeli sikeres fúzió után mekkora lesz a vizsla bőre?
- A vizsla bőre egy idő után már együtt nő a vizslával. Ha azt nézzük, az Erste bankos kollégák már most is szűknek érzik a bőrt, mert nem engedem növekedni a költségeket. Valószínűleg ez egy fitt, komoly célokra predesztinált süldő vizsla lesz, amelynek már nem lötyög a bőre, de sok zsír sincs rajta. Egy további vadászatra felkészült vizslára számítok.
