Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
- A legtöbb bankvezér szeretne egyben az igazgatótanács elnöke is lenni. Ezek a pozíciók ma még megosztottak az FHB-nál is. Tervezi, hogy a küszöbönálló privatizáció után a vezérigazgatói poszt mellett a bankelnöki tisztséget is megpályázza majd?
- Úgy gondolom, nagyon jó megoldás az a kialakult gyakorlat, hogy a tulajdonosi képviseletet egy külső elnöki pozícióval oldják meg, a pénzintézet napi operatív - banküzemi - irányítását pedig egy főállású vezérigazgató végzi.
- Most, a privatizáció előtt mennyire érzi biztosnak a vezérigazgatói székét?
- Az elmúlt időszak teljesítménye alapján a tulajdonosoknak kell megítélniük, hogy a prudenciális szabályok szerint és legfőképp a tulajdonosi elvárásoknak megfelelően irányítom-e a bankot. Ha így van és így lesz, akkor azt gondolom, elnyerem majd a részvényesek bizalmát. Egy összetettebb tulajdonosi struktúrában pedig az elvárások is kiszámíthatóbbak lehetnek.
- Ha mégis váltania kellene, vállalna-e újabb állami megbízatást?
- Igaz, hogy az FHB tulajdonosi köréből következően állami helyről érkezett a felkérés, de én az üzleti világból jöttem, s úgy tekintettem az új feladatomra is, mint üzleti megbízatásra. Ezt kezdettől fogva így kezeltem. Megpróbáltam minden más elemét lefaragni, s házon belül a kollégákkal is elfogadtatni, hogy az FHB egy üzleti bank.
Ez igaz akár a forrásszerzés, akár a kialakított partnerbanki kapcsolatok vagy az ügyfélszerzés oldaláról nézve, s legfőképp a teljesítményközpontúságot illetően. A kollégáimban minderre megtaláltam a megfelelő partnereket. A magam számára pedig nem tudok elképzelni klasszikus államigazgatási feladatokat. Ha váltanék, akkor sem fogok eltávolodni a vállalkozói pénzügyi szakmától. Talán kipróbálnám a biztosítási területet.
- Egy állami banknak azért mégiscsak megvannak a maga korlátai, akár a bérezés terén is.
- Valóban, nem mindig adódik arra lehetőség, hogy a kiemelkedő teljesítményeket a piacgazdaságban elfogadott mértékben tudjam elismerni. Ide érthető akár az értékesítési csatornák kiépítése, a saját know-how létrehozása, amit szintén nem mindig tudunk megfelelően honorálni, különösen hogy ezek a tevékenységek nem tartoztak a kollégáim klasszikus, napi munkafeladatai közé.
- Milyen elvárással és kritériumokkal választja ki vezető munkatársait?
- Alapvető követelmény a szakmai felkészültségen túl, hogy azzal a belső meggyőződéssel bírjon a vezető kolléga, hogy az adott szakterületen nincs nála jobb. Természetesen ha ez a meggyőződés csak szubjektív és nem követi objektív teljesítmény, akkor rövid ideig tudunk együtt dolgozni. Az természetes egy újszerű üzletág építésénél, hogy vannak zsákutcák, de önkritikus szembenézéssel, a tévedés elismerésével mindenki számára biztosított a következmény nélküli korrekció lehetősége.
- Lesz-e az OTP Banknál bevezetett rendszerhez hasonló részvényvásárlási menedzsmentopció?
- Ennek a kérdésnek az eldöntése a mindenkori tulajdonos és az eladó - az ÁPV Rt. - kompetenciája. Meggyőződésünk, hogy akkor szabad ilyen tulajdonszerzésben gondolkodni, ha az a bank összértékét növeli és a külső befektetői kör befektetési szándékát, bizalmát erősíti.
Feltételezésünk szerint a mai induló helyzetben nem preferált, hogy a menedzsment akár részvényopcióval, akár tőzsdén kívüli részvényvásárlással részese legyen a tulajdonosi körnek. Azt gondoljuk, hogy az elmúlt években tulajdonlás nélkül is kialakult egy olyan stabil, szakmai vezető gárda, amelynek a kötődése az átlagos alkalmazotti kötődésnél erősebb.
- Azért ön vesz majd a tőzsdén FHB-részvényeket?
- Mivel jól ismerem a fejlődési és osztalékesélyeket, feltétlenül veszek majd részvényeket a tőzsdén. Persze betartva a törvény előírásait.
- Tehát csak figyelni kell, hogy mit csinál a menedzsment...?
- Betartva a prudenciális szabályokat: igen.
- Könnyebb vagy nehezebb lesz - a függetlenséget megőrizve - a banki döntéshozatal? Nem lenne jobb egyetlen stratégiai befektető megjelenése?
- A stratégiai döntések egy független banknál az általánosabb közgazdasági elvárások mentén születhetnek, míg egy kizárólagos külföldi tulajdonban lévő hitelintézet esetében a szűkebben vett vállalati, térségi vagy konszernstratégia esetleg eltérítheti a bankot a teljesen tiszta, racionális üzleti elvárásoktól és közgazdasági irányoktól.
- A semleges bank erős bank?
- A semleges bank erős bankká válhat akkor, ha a semlegességét igazolni tudja, s olyan széles körű értékesítési hálózatot tud maga mögé állítani - és fenntartani -, amit valamely egyetlen bankcsoporthoz tartozó bank nem teremthet meg. Még Németországban is közös jelzálogbank alapításáról döntöttek az őskonkurensnek számító kereskedelmi bankok, mivel ez egy olyan üzletág, ahol az éves ráfordításban meghatározó, hogy a bank mekkora volumenben tud ingatlant értékelni, jelzáloglevelet kibocsátani. Hiteleket refinanszírozni pedig csak nagy sorozatú jelzáloglevél-kibocsátással lehet. S fontos szempont a hatékonyság, amely a szűkülő marzsok miatt mindinkább előtérbe kerül. Csak széles felületű értékesítési csatornával és erős ingatlanértékelési rendszerrel tudjuk támogatni a jelenleg 9 kereskedelmi bankból és 4 biztosítóból álló jelzáloghitel-üzletág kiépítését.
- Kicsit visszatérve a kezdetekhez, hogyan épült fel a szakmai gárda? Hiszen Magyarországon a mai napig nincs sem intézményesített jelzálogpiaci oktatás, sem kortárs jelzálogpiaci szakkönyv, legfeljebb egy-egy fejezetet szentelnek a témának.
- A bankkal együtt épült fel a szakmai gárda. Részben kereskedelmi banki gyakorlattal bíró, illetve lakástakarékoktól és hasonló társüzletágakból érkezett kollégákkal kezdtünk. Ám az FHB felépítésében a legfontosabb a külföldi, nemzetközi tapasztalatok átvétele volt. Sorra vettük a hasonló németországi, dániai és svájci jelzáloghitel-intézeti modelleket, s a kinti, több évtizedes-évszázados tapasztalatokból megpróbáltunk minden felhasználhatót beágyazni a magyar jogszabályi környezet keretei közé. A növekvő méret és az új üzletágak folyamatosan újabb és újabb feladatokat, tanulnivalót adtak. Szakirodalom valóban nincs. A felépített szakmai tudás alapján több mint háromezer kereskedelmi bankos és biztosítós értékesítőt kellett kiképeznünk, vizsgáztatnunk. A kezdetektől itt dolgozók eredetileg egy nagyon kicsi céghez igazoltak, de a mai FHB-nál már mint középbanki dolgozók keresik a kenyerüket.
- Bankárként mi volt a legnagyobb üzleti fogása?
- Kimondottan nagy üzleti fogásokról nem lehet beszélni. Ám az elmúlt hároméves építkezés, a három nagy hitelértékesítési üzletág (az ügynöki, a konzorciális és az önálló jelzálogjog-adásvételi terület) létrehozása szerénytelenség nélkül akár nagy üzleti fogásnak is nevezhető. Persze mindez nem egyszemélyi teljesítmény, kellett hozzá a kollégák színvonalas munkája. Az FHB-nak ugyanis egy olyan időszakban kellett helyet találnia magának egy már kialakult hazai bankpiacon, amikor erre sokan már kevés esélyt adtak. Csak az újfajta értékesítési csatornák, az idehaza kevéssé ismert technikák bevezetésével lehetett sikert elérni - természetesen az állami támogatási rendszer segítségével.
- A korábban említett partnerbanki hálózat kiépítése nemcsak az értékesítésről, hanem a kamatkülönbözeten való osztozkodásról is szól. A zárt ajtók mögött hogyan zajlanak a marzstárgyalások? Egymással szemben leülnek...
- ...és mindenki tudja a másikról, hogy milyen költség- és kockázati elemekkel dolgozik. A feladatok és a kockázatok ezen a területen megosztottak. Egy szűk intervallumon belüli osztozkodás zajlik. Ezek többszöri tárgyalással megteremthető alkuk, amelyek nagyon jelentős kihatással vannak az elkövetkező időszak eredményeire. Ma az átlagos hitelfutamidő 14 év körüli, tehát a hiteltartam hosszú egybekötöttséget jelent a partner kereskedelmi bankkal. A kialkudott pozíciók így hosszú időre rendezik a befolyó marzson való osztozkodást, ami fedezetet kell hogy nyújtson mindkét fél költségei és nyeresége számára a teljes futamidő alatt.
- A nagybanki státus, az erőpozíció meghatározó-e a tárgyalások során?
- A kölcsönös, jól felfogott üzleti érdek a határ. Az eltérő teljesítményszínvonalak, az eltérő volumenek, az eltérő kockázatvállalási szándékok és lehetőségek, valamint a szolgáltatott portfólió minősége együtteseként elég egyértelműen kialakul a kompromisszum. A tárgyalások során korrektnek találtam azt is, hogy nem történt sem egyik, sem másik oldalról a helyzettel való visszaélés. A jelenlegi marzsok pont azon a határmezsgyén mozognak, amelyen még fenntartható a lakáshitelezés. Hiszen az ügyfélkockázatokra, illetve a forint eurókonvergenciájából adódó kockázatokra is figyelemmel kell lenni.
- A marzsszűkítés miatt érdemes lehet előtérbe helyezni a saját értékesítést?
- Az ügyfelek jó része csak biztosítókon, kereskedelmi bankokon keresztül közelíthető meg, tehát helyük van ezeknek az értékesítési csatornáknak is. A szűkülő marzsokat mindig a volumen növelésével sikerült ellensúlyozni, s ez az értékesítő partnereken keresztül érhető el.
- Ki volt a legerősebb játékos a jelzálog-hitelezési kormányrendelet módosításakor? A legnagyobb piaci szereplő, az OTP Bankcsoport, az állami tulajdonú és a jelzálog-hitelezési területen közel akkora FHB, általában: a lobbizó bankok, vagy maga a jogalkotó?
- Ami a múltat illeti; amíg egy új üzletág kiépítéséről szólt a rendelet, addig ezt segítendő, be kellett építeni a rendeletbe néhány speciális elemet, ebben a kérdésben a rendeletalkotó akkoriban véleményt kért tőlünk és nekünk választ is kellett adnunk.
- A számos egyeztetés a kormányzattal, a partnerbankokkal, valamint a jelzáloglevél-befektetőkkel való folyamatos kapcsolattartás jókora elfoglaltságot jelenthet a normál belső teendők mellett. A családja ráadásul Szegeden, ön részben otthon, részben Budapesten él. Miként tudja összeegyeztetni a családi életet a banki vezérigazgatói teendőkkel?
- Valóban nagyon kevés időm marad a családra, ezt a hétvégén, illetve a nyári szabadságok alatt próbálom bepótolni.
- Hogyan lesz egy vízépítő és agrármérnökből közgazdász?
- Elsősorban a kihívások motiváltak. Amikor az eredeti szakmáim már nem bizonyultak elégségesnek a továbblépéshez, és komplexebben kellett egy-egy vállalat életét megítélnem, akkor mint első számú vezető előtt automatikusan felmerült annak a lehetősége, illetve szükségessége, hogy elkezdjek könyveléssel, számvitellel, pénzügyekkel foglalkozni. Később ráébredtem, hogy a közgazdaságtan már vonzóbb a számomra, mint az eredeti szakmáim.
- Hogyan került át egy termelő vállalattól éppen a bankszférába?
- Bankokba többször is hívtak. A kereskedelmi banki szakma 1989-90-ben a hőskorát élte és szükség volt olyan kollégákra, akik adott esetben több ágazatot belülről is ismernek. A privatizációs idők kezdetén, a vállalkozói szféra induló szakaszában nagyon sok üzleti és finanszírozási tervet, vállalkozások életképességét kellett összetetten megítélni. Ehhez olyan szakemberek kellettek, akik a másik oldalról jöttek. A hitelintézetekben ezzel szemben nagyon sok olyan kolléga dolgozott, aki elsősorban a banküzem elvontabb részét művelte. Hiány volt tehát olyanokból, akik a reálszférából jöttek és az egyes hitelkérőkkel érdemi partnerként is, megfelelő hétköznapisággal, életszagú hozzáállással tudtak tárgyalni.
