Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
– Mindössze három éve van a cégnél és nincs másfél éve, hogy az adóosztály vezető partnere lett. Minek köszönheti ezt a gyors karriert?
– A külső körülmények legalább annyira hatással vannak egy ilyen karrierlehetőségre, mint a saját teljesítmény. A Deloitte éppen most keresett elnök-vezérigazgatót. Nyilván az általam vezetett osztály teljesítménye is hozzásegített ahhoz, hogy demonstrálhassam: alkalmas lehetek ilyen pozíció betöltésére is.
– Adópartnerként mi fűződik a nevéhez?
– Az adóosztály csatlakozásom óta szép növekedési pályát írt le. Az első két lezárt évben nagyjából 50-50 százalékkal emelkedett a bevétele, miközben a létszámnövekedés közel sem volt ilyen jelentős, vagyis a hatékonyság is nőtt.
– Az ügyfélszerzéssel sikerült elérni ezt a bővülést?
– Egyrészt azzal, másrészt új típusú szolgáltatások kidolgozásával, valamint a meglévők hatékonyabbá tételével.
– Az elnök-vezérigazgatói poszt mellett megtartja az adóosztály vezetői posztját is. Nem túl sok a kettő egyszerre?
– Nem. Az elmúlt években végzett munkának köszönhetően az adóosztályt ma már jóval hatékonyabban lehet irányítani. Olyan csapat dolgozik, amely nem kíván százszázalékos időráfordítást.
Szakértői tanácsadás bármilyen módon
– Mit tart a legfontosabb feladatának első emberként?
– Egy olyan cég vezetését veszem át, amely kifejezetten sikeres volt az elmúlt időszakban, ezért nincs szükség arra, hogy bármit radikálisan megváltoztassunk vagy átalakítsunk. A folyamatos fejlődést kell biztosítani; a kérdés az, hogy ehhez milyen irányban kell továbblépni. El kell érni, hogy az önállóan rendkívül sikeres üzletágak minél többet működjenek együtt egymással úgy, hogy a piacon a cég váljon a leginnovatívabbá minden szolgáltatási szegmensben. Biztosítani kell a lehetőséget az ügyfelek számára, hogy ne csak egy adott üzletághoz tartozó problémával fordulhassanak hozzánk, hanem a Deloitte-ot lényegében kezeljék úgy, mint a szakértői tanácsadás terén bármilyen módon igénybe vehető csapatot.
– A cég egészében nincs szükség az adóosztályon megvalósult hasonló hatékonyságnövelésre?
– A piaci tendenciákkal lépést tartó cég folyamatosan dolgozik a hatékonyság emelésén. Fontos lépés lesz, hogy a kollégák többen dolgoznak majd együtt úgy, hogy saját tudásukat a másik számára is könnyebben hozzáférhetővé teszik. Ha egy auditor egy adott iparágban működő cégnél megpróbálja feltárni a kockázatokat, akkor nemcsak a saját és közvetlen kollégái tudására támaszkodhat, hanem a teljes cég tapasztalataira. Ha például egy pénzügyi tanácsadó egy felvásárlási struktúráról véleményt nyilvánít, értenie kell, hogy milyen adójogi megfontolások állnak mögötte.
Persze nem arról van szó, hogy eddig nem beszéltek egymással a kollégák és a jövőben majd többet fognak. Inkább itt is a hatékonyság növelésének eszközeit keressük, és szeretnénk elérni, hogy a piaci szereplőknek elsőként a Deloitte jusson eszébe, akár szakismereteket, akár újszerű látásmódot igénylő problémák esetén.
– A Deloitte-irodák közötti versenyben a magyar hol áll?
– Az irodák egymással nem versenyeznek, csak a versenytársakkal. Létezik egyfajta tapasztalatcsere, amelyből kiderül, melyik országbeli iroda milyen feladatokat oldott meg sikeresen. A régióban a magyar iroda kifejezetten sikeresnek mondható, hatékonyságban, nyereségességben és növekedésben egyaránt példának számít.
Elsőként rá gondoltak
– Milyen szinten döntöttek a kinevezéséről?
– A Deloitte a régió 17 országában működő iroda, a kinevezés jogköre a régiós cég vezérigazgatójának kompetenciája.
– Volt vetélytársa?
– Nem kopogtattam az ajtón, hogy szeretnék elnök-vezérigazgató lenni. A cégen belül van egy széles és tehetséges partnerállomány, a régiós vezérigazgató ebből választja ki az alkalmas személyeket. Tudomásom szerint a választás elsőként rám esett...
– A KPMG-nél kezdte a karrierjét, azután egy ügyvédiiroda-hálózatnál folytatta. Mi az oka, hogy végül visszatért egy nagy könyvvizsgáló és tanácsadó céghez?
– Hosszasan vizsgálódtam, mielőtt döntöttem. Végiggondoltam, hogy a Deloitte-nak lehet-e annyira sajátos a kultúrája a Big 4 többi cégéhez képest, hogy érdemes legyen csatlakozni; elég szabad teret adnak-e arra, hogy az ember a saját képességeit kibontakoztassa.
– Fiatal kora ellenére állítólag nagy tekintélye van a kollégák között. Ezt hogyan érte el?
– Egyrészt az eredményekkel, másrészt azzal, hogy ezeket lényegében egy közös érdekek mentén működő csapattal sikerült elérni. Nem vagyok az a fajta, aki saját csapatán belül másokkal versenyezve próbál sikeres lenni. A tartós sikeresség elengedhetetlen feltétele, hogy a velünk egy környezetben dolgozók számára is sikert jelentsen. Hogy ne mások rovására próbáljunk eredményeket elérni, hanem másokat mellénk állítva, mindenki számára előmeneteli lehetőséget biztosítva. Az adóosztály működésén jól látszik, hogy ez a fajta menedzsmentszemlélet milyen növekedési bázist teremt.
– Gondolom, eddig is kellett lobbitevékenységet folytatnia, és ez elnök-vezérigazgatóként még fontosabb feladattá válhat.
– Attól függ, mit értünk lobbitevékenységen. A Deloitte könyvvizsgáló és tanácsadó cégként az ügyfeleknek dolgozik, nem pedig képviseli őket a kormányzati döntéshozatali mechanizmusban. Mivel szakértői tevékenységet folytatunk, sok területen markáns véleményünk alakulhat ki szabályozási kérdésekről, piaci tendenciákról. A cég sajátossága, hogy e véleményének olykor hangot ad. Nem lobbicélból, inkább a gazdaság egészséges fejlődése érdekében.
Értelmetlenül bonyolult az adórendszer
– Sokadszorra kezdődött el egy adóreform-törekvés, javulhat ettől középtávon a piaci környezet?
– Jelentősen, bár ehhez számos feladatot meg kell oldani. A költségvetési egyensúly fontos prioritás, azt nem szabad felborítani. Az elvonások mértéke rövid távon nem csökkenthető, de hosszú távon kívánatos, mivel a régióban Magyarországon lényegesen magasabbak az elvonások. Ehhez viszont a kiadási oldalt jelentősen meg kell reformálni. Emellett ugyanilyen mértékű elvonást más adószerkezetben is meg lehetne valósítani, hogy ezáltal versenyképesebbé váljon a gazdaság. Ezzel kapcsolatban van néhány egyértelmű teendő és akadnak olyan bonyolultabb szabályozási kérdések, amelyeken érdemes elkezdeni dolgozni. Értelmetlenül bonyolult az adórendszer. Nem az adótörvények, hanem azok száma, rendszere és ellentmondásossága, valamint a hatósági rendszer és az eljárási rend miatt. Számtalan kis adónem létezik, amelyek adminisztrációja nem hatékony.
A bevételek szerkezete sem megfelelő. Nem volt szerencsés a fogyasztási adók csökkentése és a jövedelmi elvonások növelése, ez is rontja a versenyképességet. Az eddigieknél is hatékonyabban kell megoldani azt a problémát, hogy mindenkit vonjunk be a közteherviselésbe, lehetőség szerint méltányos arányban, így az egyes adóalanyokra jutó teher csökkenhet. Meg kell szüntetni a kiskapukat és a torzító hatásokat. Utóbbi a legnagyobb feladat, megköveteli a részletes szabályozási rendszer áttekintését.
– Egy múlt heti konferencián az ingatlanszakma képviselőivel együtt az egyeztetések hiányára panaszkodott az ingatlanadóval kapcsolatban. Ha a kormány előáll végre a koncepcióval és tartja magát a 2008. januári bevezetéshez, lesz elegendő idő erre?
– Úgy vélem, a szükséges egyeztetés addig már nem oldható meg. Nem tudom, mi az oka annak, hogy a piaci szereplők és szakértők véleménye manapság ennyire nem tűnik fontosnak. Fel kellene ismerni, hogy ma már a lehető legjózanabbul állnak az adójogi szabályozási kérdésekhez is. Mindenki tudja, hogy nem az az elemi érdeke, hogy a lehető legkevesebb adót fizesse, hanem hogy olyan adórendszer működjön Magyarországon, amely kellő méltányossággal osztja el a terheket, és eltartva egy hatékonyan működő közszférát, biztosítja a gazdaság növekedését.
– A tervezett adóreform kapcsán mennyit egyeztetnek önökkel?
– Annyit, mint az ingatlanadóval kapcsolatban. Egyoldalú párbeszéd zajlik: elmondhatjuk a véleményünket, de nem tudjuk, hogy abból mit hallgatnak meg és milyen részkérdésekkel kapcsolatban lehet egyáltalán véleményt nyilvánítani.
