Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
– Sokakat meglepett, hogy a Menedzserek Országos Szövetsége által kiírt internetes választás szerint az év menedzsere egy olyan vezető, aki hangsúlyosan a háttérmunkát látja el. Önt még sajtótájékoztatókon sem nagyon lehet látni – a versenytársaknál sokszor állandó vendég a pénzügyi igazgató...
– Félreértés ne essék, munkám során nem kerülöm a nyilvánosságot, rengeteg szereplést vállalok, és sok emberrel találkozom. A médiaszereplés azon túl, hogy kinek milyen a természete, szeret-e nyilvánosság elé kerülni, függ attól, hogy az adott vállalat médiakommunikációs stratégiája kiket helyez az előtérbe.
– A Budapest Bank (BB) sokak számára maga Amerika. Hihetetlen híreket lehet hallani a belső szervezeti rendről, az ügyfélközpontúság megfogalmazásáról, a Six Sigmáról....
– Aki kívülről jön a bankhoz – vagy akár a General Electric (GE) bármely másik vállalkozásához –, annak bizony meglepő, s első pillanatban talán riasztó is a szakzsargon, a szabályozottság szintje vagy épp az, hogy a vállalaton belül lényegében rövidítésekből áll az élet. Ez azonban szerintem könnyen megtanulható, nagyjából fél év alatt bármelyik munkavállaló eligazodhat a GE világában. Ennek a világnak ugyanakkor rengeteg olyan előnye van, ami a mindennapi életben rendkívüli mértékben segít a munkában. A GE például komoly hangsúlyt helyez alapvető etikai elvek, működési szabályok mellett a belső kommunikációra – a rendszeres tájékoztatás révén sokkal könnyebb eligazodni a munkahelyi körülményekben.
– A bankrendszerben most éppen nem nehéz eligazodni. Lényegében mindenki hitelezni akarja a lakosságot és a kkv-kat. A pénzügyek irányítójaként milyen érzés azt látni, hogy egyre inkább lazulnak a hitelezési korlátok?
– Való igaz, hogy a verseny egyre inkább olyan területek felé nyomja a bankokat, amelyek a korábbi, kevéssé szofisztikált kockázatkezelési modellek mellett aligha lettek volna vállalhatóak. Másokkal ellentétben mi elég régóta e kettős szegmensben gondolkodunk, így kipróbáltabb rendszerekkel tudjuk elbírálni az ügyfeleket. E tekintetben konzervatívnak mondanám magunkat: nem vállalunk nagyobb kockázatot, hanem egyre kifinomultabb kockázatkezelési modellek kidolgozásával, az ügyfelekről rendelkezésre álló információk birtokában tudatosan vállaljuk és kezeljük a nagyobb kockázatot.
– Hogyan zajlik egy ilyen termék kidolgozása, e folyamatban ön vagy az ön munkatársai a mumus szerepét játsszák-e?
– Mi sem tehetünk mást, teljesen nyitottak vagyunk az ügyfélelvárásokat tükröző üzleti elvárások felé. Az elmúlt időszakban havonta több új terméket indítottunk, az innovációra szerintem nem lehet panasz a BB esetében. Minden új terméknél együtt dolgozik a termékfejlesztés, a kommunikáció és a pénzügy, valamint az is természetes, hogy az árazási kérdések okozzák a legtöbb vitát. Azt ugyanakkor sokéves tapasztalat alapján elmondhatom, hogy a fejlesztő csoporton belül ma már korántsem olyan nehéz megértetni az érintettekkel – így velünk, a rideg számok őrzőivel sem –, hogy miért kell egy-egy szegmens elérése érdekében adott esetben akár profitot is feladnunk.
– A bankok termékfejlesztése hihetetlenül felpörgött. Hogyan lehet tartani a versenyt? Mennyi idő kell egy-egy új termék piacra kerüléséhez?
– Az elmúlt hónapokban nálunk is felpörgött a tempó. Itt jönnek képbe többek közt a GE-módszerek, melyek segítenek bennünket gyorsabban, hatékonyabban dolgozni. Ennek köszönhetően ha az adott terméknek nincs szüksége külön it-támogatásra, modellezéssel együtt akár két hónap alatt végigfut a tervezési és kivitelezési fázisokon és megjelenik a plakátokon.
– Hogy azt követően élesben bizonyítson. Mennyi időt ad a szigorú pénzügy arra, hogy egy-egy termék esetében kiderüljön, jó volt-e az árazás?
– Az, hogy akár szegmens-, akár marketing-, akár kockázatelemzési szempont alapján elszúrtunk-e egy terméket, nos az pár hónap alatt derül ki – összességében azt kell mondanom, hogy a termelési folyamat ciklusideje azért hosszabb. Épp ezért hárul komoly feladat az előkészítő munkára.
– Milyen szintig kell önnek személyesen beleavatkoznia a folyamatokba? Milyen nagyságrendű döntések azok, amelyek egész biztosan az ön asztalán landolnak?
– Jó ideje együtt dolgozom a munkatársaimmal, így természetes, hogy a csoportomon belül relatíve nagy önállóságú hatáskörök alakultak ki. Csak a legfontosabb esetekben, így például az igazgatósági szintre utalt döntések meghozatalában veszek részt személyesen.
– A verseny az ügyfeleknek előnyös, a bankoknál a profit csökkenését okozza. Ilyenkor mit tehet egy pénzügyi vezető?
– Természetesen mindent elkövet a belső hatékonyság növelése érdekében, miközben igyekszik elérni, hogy a bank kifelé minél több területet tartson a fókuszban. Ez ugyanis szerintem az egyik legjobb útja annak, hogy elérjük, hogy új ügyfelek érkezzenek, s emellett a meglévő ügyfelek lojalitását növelni tudjuk.
– A lojalitást önmagára is értheti. Az elmúlt évek során a BB-nél változott talán a legtöbbször az első számú vezető személye, miközben ön folyamatosan a helyén maradt. Milyen volt megélni ezt belülről?
– Van nálunk egy mondás: egy dolog állandó, a változás. Nem mondom, hogy néha nincsenek hátrányai, de megfelelő felkészültséggel hamar túljutunk rajta. Jelenlegi vezérigazgatónk, Mark Arnold sok szempontból minket is új dolgokra tanít. Neki a stratégiai döntések meghozatalában van szerepe, a részletkérdések kidolgozását a szakterületekre bízza, úgy, hogy közben minden segítséget igyekszik megadni nekünk. Az önállóság persze felelősség kérdése is.
– Mennyi időt kell ma egy vezető menedzsernek a bankban töltenie, hogy megfeleljen – eszerint jórészt – saját elvárásainak?
– Reggelente 9 körül érek be az irodába, s nagyjából este hétig, fél nyolcig benn vagyok. E tekintetben egyedül a péntek az, amikor kicsit többet engedek meg magamnak – olyankor csak a legfontosabb munkahelyi ügyeket intézem, s próbálom pótolni a civil életbeli lemaradásaimat, és minél több időt tölteni 17 hónapos kisfiammal. Itt, a BB-nél ezt megtehetem – talán nem véletlen, hogy a bank nyertese volt az előző családbarát munkahely pályázatnak.
