Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
– Mi újság a Túró Rudi külföldi bevezetésével?
– Romániában nagyon jól sikerült, Szlovákiában közepesen, Olaszországban vannak problémák, de rajtunk kívül álló okok miatt. Ha jól tudom, ott egy kereskedelmi lánc okoz fejfájást a terjesztésnek, de nem adjuk fel, újra nekifutunk.
– Furcsa a többes szám, sokáig biztosan a nyelvén marad a Frieslanddal kapcsolatban. Hiszen elhagyja a céget és a tanári pályát választja.
– Tizenegy évet dolgoztam a cégnél, humánerőforrás-vezetőként kezdtem, majd 1997-ben lettem vezérigazgató, 2001-től pedig a kelet-közép-európai régióért lettem felelős. Tavaly júniusban külkapcsolati igazgatói beosztásba kerültem, a tulajdonos új vezérigazgatót nevezett ki, akivel nagyon jó a kapcsolatom. Hosszú volt ez a 11 év, azt gondolom, ideje váltani. Kicsit olyan vagyok, mint egy ukrán parasztbácsika, aki azt mondja: három országban dolgoztam, de csak egy faluban éltem. Szóval sok; ennyi idő alatt a színes, változatos munka is megszürkül.
– Merre tovább?
– A Budapesti Kommunikációs és Üzleti Főiskola Közgazdaság és Üzleti Tudományok Intézetének az igazgatója leszek.
– Gondolom, az intézet úgy működik, mint egy tanszék.
– Igen. A fő feladata az oktatás, de ezenkívül vállalatoknak végez kutatás-fejlesztési munkát, szóval a profil kissé tágabb, mint ha egyszerű tanszék lenne. Emellett természetesen oktatni is szeretnék, hiszen 10 évig, a Friesland előtt, tanár voltam és komolyan gondolom, hogy azt, amit egy multinacionális cégnél „magamra szedtem”, tanultam, azt a társadalomnak, a fiatal hallgatóknak továbbadom. Egy olyan intézményben, amely rendkívül dinamikusan fejlődik, és fiatal kora ellenére a vezető üzleti főiskolák egyikének számít. Már négy éve működik.
– Ez nem parkolópálya? Mégiscsak egy a saját területén vezető multinacionális társaság vezetői pozícióját adja fel egy „nyugisabb” állásért.
– Nem gondolom, hogy parkolópálya lenne. Bár tudom, hogy a magyar habitus olyan, hogy ha már egyszer egy nagyvállalat vezetője voltál, akkor egy még nagyobb vállalat vezetője szeretnél lenni. Én azonban ezt nem így gondolom. A döntés előtt listákat írtam, hiszen más cégektől is megkerestek. Számoltam: mivel járhatok jobban, mi az, amit szívesen csinálnék, mi az, amiben jól érezném magam és még üzleti lehetőséget is látok benne.
– Nekem ez amolyan, a menedzsereknél szokásos karrier-breaknek tűnik, sőt, egy-egy nemzetközi vállalat el is várja, hogy az új felső vezetői hosszabb, egy-két éves szünet után megújultan, kipihenve vágjanak bele a leendő menedzseri feladatkörbe.
– Nem úgy tervezek, hogy egy évig tanítok a főiskolán, kipihenem magam, aztán valami újba kezdek. A döntésem kicsit válasz a körülöttem kialakult helyzetre, a napi hajtást, az állandó döntéshozatalt hátrahagyva valami olyat csinálhatok, ami teljes egészében kielégít. Szeretném, ha az intézet, ezzel együtt a főiskola, mind feljebb kerülne a ranglétrán, a minőséget és a hatékonyságot szeretném előtérbe helyezni.
– Megmaradt volna a külkapcsolati pozíciója a Frieslandnál, vagy egy idő után megszüntették volna?
– Persze hogy megmaradt volna. Ráadásul a mostani vezérigazgatóval a kapcsolatunk inkább horizontális, mint vertikális volt, de azt hiszem, elég volt a multinacionális vállalatokból, a pozíciókból. Voltam én már sok minden: két és fél évig a Tej Terméktanács elnöke – pont az uniós csatlakozási időszakban –, az Éfosz alelnöke, a Tejipari Egyesülés elnöke...
– Pedig lobbizni, a meglévő kapcsolatokat kihasználni és azt a cég javára fordítani a világ legkényelmesebb dolga.
– Annyira azért nincs szükségem a kényelemre, és abban biztos lehet, hogy az új pozíciómban sem papírtologatást végzek. Az egyetemi évek alatt csináltunk egy klubot, amely elkezdett „pörögni”. Mi voltunk az elsők, akik lemondtak az állami támogatásról, mert a klubnak saját jövedelme volt, ami képes volt fenntartani a rendszert. Mindenki hülyének nézett minket a támogatás visszautasítása miatt, volt olyan, aki azt mondta: te úgy pörögsz, hogy 35 éves korodra kiégsz. Nem! A motor most is hajt.
– Nyilván markáns elképzelése van arról, hogy milyennek kell lennie egy jó menedzsernek, ha már az oktatás minőségének és hatékonyságnak erősítését tűzte ki célul maga elé.
– A tárgyi tudásról most nem nyitnék értekezletet: egyértelmű, hogy minél nagyobb a tárgyi tudás, annál pontosabbá válhat egy menedzser. A kommunikáció elsajátításában látok kitörési pontot, ugyanis kevés a tárgyi tudás, ha egy menedzser képtelen kezelni a személyi, az információs és a pozíciójával járó hatalmát, nem találja meg a szót a beosztottaival, nem tudja maximálisan felhasználni a tanulmányai során megszerzett tudást és képtelen hitelessé válni a belső és a külső kör számára. Egy érdekes példa. Az Egyesült Államokban egy jó hírű egyetemen adtam elő, ahol a diákok általános ismerete finoman szólva hagyott némi kívánnivalót maga után. Ám abban a pillanatban, amikor szakmai vitára került sor, „szétszedtek”. Egyrészt nagyon magas szakmai képzettségről adtak tanúbizonyságot, másrészt pedig azt, amit tanultak, hihetetlenül hatékonyan tudták felhasználni egy teljesen hétköznapi vita során. Az itteni vezetők viszont a megszerzett tudásuknak csak töredékét képesek általánosan használni, még akkor is, ha nagyobb az általános tudás, mint például egy amerikai vezetőnél. Nem kommunikálnak olyan jól, mint a tengerentúlon. A másik fontos dolog a kultúrák megismerése. A globalizálódó világban egy magyar vezetőnek tisztában kell lennie anyavállalatának üzleti és vezetői kultúrájával, arról nem is beszélve, hogy ismernie kell azt az üzleti kultúrát is, ahol esetleg dolgozni szeretne. A multik ezt már felismerték: például a Frieslandnál is működik Hollandiában egy akadémia, ahol fontos szerepet kap az üzleti kultúrák bemutatása, feltérképezése. Nem mindegy ugyanis, hogy egy felső vezető képes-e beilleszkedni egy leányvállalat közegébe, képes-e megtalálni a hangot a beosztottjaival, illetve megérti-e döntései reakcióit az üzleti partnere részéről, netán átlátja-e az ugyanebből a döntésből következő piaci mozgásokat. Minden üzleti kultúra máshogyan reagál.
– Ön szerint milyennek kellene lennie egy ideális vállalkozás vezetői szerkezetének?
– Mátrixszervezetnek, ahol nem a felső vezető alá rendelik a board tagjait, hanem mellé. A cég összes munkatársa lehetőséget kap arra, hogy az ötleteivel elősegítse a vállalkozás előrejutását. Minden egyes területet külön kell bontani, minden egyes területet szakemberre kell bízni, akik nem egymás alatt, hanem egymás mellett teljesítenek. Nem biztos, hogy a rendszer költségkímélő, de az előrejutáshoz – legalábbis egy multinál – ez szükséges. Az már nem megy, hogy pénzkímélés céljából egy-egy felső vezető alá több területet osztanak, mert amíg felfuttatja az egyik területet, óhatatlanul elhanyagolja a másikat. Ez törvényszerű.
