Több pozitív és negatív hozadéka is van annak, ha új vezető érkezik egy vállalathoz – úgy tűnik, ma Magyarországon egyformán dominál a két oldal: általában az új vezetőknek csak a fele válik be.
A pozitív oldal legfontosabb eleme, hogy az adott vezető kívülről jön, ezért nincs még „megfertőzve”, belefásulva a vállalat szokásos folyamataiba – így új, objektív perspektívákat nyithat. Ehhez azonban meg is kell adni neki a lehetőséget: meg kell osztani vele az eddigi tapasztalatokat, hitelessé kell tenni, meg kell nyerni számára a beosztottakat. Ez mind olyan feladat, amelyhez segítség kell, egy idegen csak úgy tudja ezeket megoldani, ha összes energiájával a beilleszkedésen dolgozik, de eközben a vállalat eredeti céljai – a friss emberben rejlő lehetőségek kiaknázása – elveszhetnek.
A vezetés szereti a saját berkeken belül megoldani a megüresedő pozíció kérdését, legfőképp azért, mert ez rettentő sokba kerül: a vezető éves fizetésének másfélszerese is elmegy a kiválasztás, betanítás folyamatára. Emellett más nehézségekkel is szembe kell nézni: a munkatársak érezhetik úgy, hogy nincs esélyük az előrelépésre, csalódott, frusztrált állapotukban pedig még segíteniük is kell az új főnököt a beilleszkedésben, a hatékony csapatmunka kialakításában.
Szinte minden munkahelyen figyelnek arra, hogy az új munkatársnak segítséget adjanak ahhoz, hogy megismerje a vállalatot, a munkatársait, az elvárásokat és a lehetőségeket. Az, hogy ez az indukciós, bevezető tréning mennyi ideig tart, mennyire hatékony, a vállalat vezetésétől függ. Egyik lehetőség erre, hogy mielőtt saját feladataihoz látna, a vezető különböző funkciókban, munkakörökben tölt el bizonyos időt, hogy a kulcsfolyamatokat megismerje – mondta lapunknak Dobák András, a Tesco-Global Áruházak Rt. személyzeti igazgatója. Véleménye szerint ez megfelelő eszköz arra, hogy amikor a saját munkáját elkezdi, már teljesen tisztában legyen a vállalat működésével, a döntési és munkafolyamatokkal.
A Budapest Banknál két fő részből áll az iránymutatás: digitalizált, e-tananyag segítségével az új ember elméleti ismereteket szerez a vállalat céljairól, a legfontosabb vállalati folyamatokról, értékekről, és ebből az anyagból vizsgáznia is kell – tudtuk meg Rolek Ferenctől, a bank személyzeti vezetőjétől. Két hónap után ő és közvetlen vezetője közösen határozzák meg, hogy mik lesznek a konkrét feladatok az adott évben – ekkor tudja először saját stratégiáját kialakítani, a melléfogások azonban elkerülhetők a felettes segítségével. Két-három hónap után a beosztottak adnak visszajelzést arról, mi az, amit jól csinál, mennyiben felel meg az elvárásaiknak. Ez megfelelő eszköz lehet arra, hogy a csalódott beosztottak bizalmát elnyerje a vezető, hogy hiteles legyen, higgyenek benne és támogassák a munkavállalók. Emellett a vezető vezetőjének egyértelművé kell tennie, hogy az új ember teljesen élvezi a bizalmát és támogatását.
Nagy szerep hárul egy ilyen folyamatban azokra, akik segítik a vezetőt: be kell mutatniuk a vállalatot, a történeteket, legendákat, pletykákat, írott és íratlan szabályokat. A mentor orientál, segít, visszajelez, egyszóval megad minden támogatást. Ugyanakkor eközben nem szabad átformálni az embert, meg kell hagyni az esélyt arra, hogy friss ötleteivel vigye előre a vállalatot. A mentor szerepét felvállalhatja a közvetlen felettes vagy a HR-menedzser is – mondta lapunknak Rolek. Ez a támogatás már nem szakmai, inkább az emberi kapcsolatokra irányul. A mentorok a kezdeti időkben visszajelzést is tudnak adni arról, mennyire hatékony a beilleszkedés, a munka elkezdése.
Bodolóczki Linda