Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
– Sokakat meglepett, hogy a bank vezetésében az értékesítési poszton épp a fiókbővítési program közepén történt változás...
– Az okok között nem kell összefüggést keresni, a stratégia töretlen – mindössze arról volt szó, hogy elődöm a szerződése lejártával megvált a banktól. Őszintén szólva számomra a feladat sem új, hiszen azóta itt dolgozom a bankban, amikor eldőlt, hogy az elsősorban nagyvállalati ügyfelekre építő bankunk nyitni fog a kis- és közepes vállalkozások és a lakosság felé. Akkor irányítottam a vállalati üzletágat, amikor megindult a kkv-ügyfelek kiszolgálására nagyobb hangsúlyt helyező projekt, a lakossági üzletágat pedig 2001 óta vezettem.
– A Raiffeisen a bankok közül elsőként jelentette be, hogy nagyszabású fiókbővítési programba kezd, ráadásul mind a mai napig az önök 120 egységes hálózatról szóló tervszámai közelítik meg a három, történelmileg legnagyobb fióklétszámmal bíró bank hálózati elképzeléseit.
– Stratégiánk egyértelmű: a főváros mellett – ahol 35-40 egységből álló fiókhálózat elérése a cél – koncentrálni akarunk a nagyvárosokra, Miskolcon például 4 egységünk lesz hamarosan, míg Szegeden és Debrecenben már 2-2 irodánk van. Emellett stratégiai célunk a kistérségi központnak számító kisebb városokban való megjelenés is. Hálózati elképzeléseink abban is eltérnek némiképp több, ugyancsak hálózatbővítésben lévő versenytársétól, hogy új egységeinkben kivétel nélkül megteremtjük a vállalati ügyfelek kiszolgálásának feltételeit is. Nehéz elképzelni, hogy jó érzéssel tárgyalna akár csak egy kisvállalkozás vezetője is 5-10 millió forintos hitelfelvételről, ha egy pult mögött állva kellene egyeztetnie a kondíciókat. Ezt gazdaságossági szempontok is indokolják: a statisztikák bebizonyították, hogy a tisztán lakossági ügyfélkört kiszolgáló új telephelyek lassabban termelik meg a beruházási költségeiket.
– A megtérülési számokat jelentősen megváltoztathatja az is, hogy napjainkban több bank is ugyanazért a piacért versenyez, a pénzintézeti fiókok ajtajai egymásba nyílnak egy-egy kisváros főterén...
– E téren még nem olyan drámai a verseny – mind a lakossági, mind a kis- és középvállalati területen van még fejlődési lehetőség. Elismerem, a kkv-k esetében már látható, hogy közülük egyre többen ismerik fel, versenyeztetni lehet a bankokat. Ilyenre korábban csak a nagyvállalati körben volt példa. Persze ha arra gondolunk, hogy ma már egy gyorsétteremben is megkérdezik, hogy az üdítőnket jéggel vagy jég nélkül kérjük, nem lehet csodálkozni azon, ha az élet más területein is igényli az ember a személyre szabott kiszolgálást. Bár egy 15-20 milliós hitel azért nem bír el nagyon nagy rugalmasságot.
Visszatérve az alapkérdésre: amikor elhatároztuk a nagyarányú fiókfejlesztést, kénytelenek voltunk egyfajta lelki paradigmaváltáson is átesni. Eddig ugyanis azzal nem kellett számolnunk, hogy a hálózat bármely egysége nem lesz képes az elvárásoknak megfelelően teljesíteni, a hálózatbővítés kapcsán ugyanakkor számolnunk kell azzal, hogy lesz esetleg olyan hely, ahol az elvárt forgalom hiányában be kell majd zárnunk a Raiffeisen-fiókot. A hálózatból érkező adatok alapján szerencsére elmondhatom, hogy jelenleg nincs ilyen veszély, mivel fiókjaink hozzák a tőlük elvárt üzleti volument.
– Korábban egy-egy fióknak hat-hét évet is adtak arra, hogy kitermelje a beruházási költségeit, ma ez az idő lényegesen lerövidül.
– Nem hiszem, hogy egyértelműen költségoldalról kell megközelíteni a kérdést. A Raiffeisen a bevételek költségeket meghaladó növekedésében érdekelt – ha ezt sikerül tartanunk, akkor nincs gond, ezt tulajdonosaink is elfogadják. Azt azonban látni kell, a banküzemben minden egyes új területen maximum egy-másfél év alatt a dinamikából látható, hogy jó döntést hoztunk-e. Amikor a fiókbővítési programot elindítottuk, hazai példa hiányában csak a saját elképzeléseink alapján tudtunk tervezni, ezért küzdünk néha még gyermekbetegségekkel. Ezt felismerve folyamatosan zajlik a rendszer finomhangolása. Egy példa: a korábbi, pusztán földrajzi alapon szervezett régiórendszert Budapesten megbontottuk, s kettéválasztottuk az egyedi kiszolgálást igénylő ügyfelekkel foglalkozó részleget (nagyvállalati, önkormányzati, privátbanki ügyfelek) és a tömegszerű kiszolgálást igénylő termékkörre alapozott lakossági és kkv-régiót. A fővárosban és az agglomerációban van ugyanis akkora tömeg, hogy e két, alapvetően különböző üzleti filozófiát követelő terület kettéválhasson. Arra, hogy ez a változtatás az életben is igazolja-e a létjogosultságát, először idén október végén, novemberben kapunk választ. Én mindenesetre bizakodó vagyok.
– Szavaiból azért kicseng, szükségesnek tart változásokat.
– Természetesen. Bár adataink jók, terveinket rendre túlteljesítjük – év végi profitvárakozásunkat a féléves számok után felfelé módosítottuk –, ám a vezetőség és személyesen én is úgy vélem, több van a piacban, mint amit eddig kihoztunk belőle. Mind a lakossági területen elért piaci részesedéssel, mind a vállalati növekedés ütemével elégedetlen vagyok, remélem, ezen tudunk változtatni. Optimizmusra ad okot, hogy a Raiffeisen Bank a feszített tempójú bővülés ellenére erős szervezetnek mutatkozik. A korábbi évek során sikerült ugyanis egy olyan jól képzett vezetői gárdát kialakítani, amely az organikus fejlődés periódusait végigélve időről időre meg tudott felelni az újabb és újabb kihívásoknak, így óriási tapasztalatot halmozott fel. Miután pedig a Raiffeisen Bank kiemelt figyelmet fordít a humánerőre, azt hiszem, érthető az a véleményem, hogy sikerünknek nem elsősorban a fiókszervezettség lehet a letéteményese, hanem az a Raiffeisen-kultúra, amely egyre újabb és újabb célok teljesítésére ösztönzi ezt a csapatot.
