– Mit jelent a karrierépítés kifejezés mostanában?
– Azt érdemes elfelejteni, hogy a karrierépítés egyetlen módja, hogy belépek egy vállalathoz és egyre följebb lépek a ranglétrán. A XXI. századi karrier az, amikor az ember azt érzi, hogy napról napra értékesebbé válik – ezt pedig nem feltétlenül a ranglétrán való mozgással lehet elérni. Az a fejlődés, ha az ember olyan tapasztalatokra tehet szert, olyan képességeket sajátít el, amelyekkel eddig nem rendelkezett. Ennek érdekében akár ereszkedni is lehet a létrán, ha a „visszalépéssel” olyan új ismereteket szerezhet, melyek későbbi előrejutását segítik. A szakértőnek is lehet nagyobb presztízse a vállalatnál, nőhet a fizetése, úgy, hogy szakértő marad, és nem kerül vezetői pozícióba. Ez a párhuzamos karrierépítés ma még kevés vállalatnál van jelen, egyszerűen azért, mert a köztudatban nem ez él és a piac sem ebbe az irányba tereli az embereket. Előbb-utóbb azonban minden cégnél meg kell ezt valósítani, mert ha az emberekben az él, hogy az a karrier, hogy elérjenek a ranglétra csúcsára, akkor előbb-utóbb csak frusztrált emberek lesznek Magyarországon, mert nem tud mindenki egyszerre és folyamatosan előrelépni – nem lehet mindenki vezérigazgató.
– Hogyan segítik ma Magyarországon a vállalatok a dolgozók karrierépítését?
– Elsősorban nem a vállalatok felelősek a karrierépítésért, hanem mindenki a sajátjáért. A cég egy dolgot tud tenni: lehetőségeket biztosítani – így képzéseket, tréningeket szervez, különleges feladatokat ad a dolgozóknak, változatos projektekbe vonja be őket. Egyre több nagyvállalat indít kulcsember- vagy tehetségprogramokat. Ezek egyben megtartó és motiváló eszközök. Vannak olyan vállalatok, ahol erre egy külön posztot hoznak létre – a tehetség (talent)-menedzsereknek az a dolguk, hogy ezzel a populációval foglalkozzanak.
– A magyar vezetők mennyire elkötelezettek a beosztottak képzése, fejlesztése iránt?
– Amíg a vezetők félnek attól, hogy maguk alatt olyan embereket képezzenek, akik legalább olyan jók, mint ők, addig ez nehéz feladat. Minden vezetőnek kötelessége volna azt biztosítani, hogy legyen alatta két-három olyan ember, aki ha bármi történik vele, át tudja venni a feladatait.
Azok az emberek, akik a kilencvenes évek végén fejezték be az egyetemet, és beszéltek nyelveket, abszolút nyertesei a rendszerváltásnak, mivel könnyen vezető pozícióba kerülhettek. Mögöttük ott van azonban az újabb generáció, amely 5-6 évvel később végzett, kurrensebb tudása van, jobban beszél nyelveket. Érthető, hogy féltik a pozíciójukat. Ezt a tudatos utódlástervezést nem is lehet elvárni a vezetőtől, ha nem motiválják erre, ha nincs benne a teljesítményértékelésében, nem integráns része a megítélésének.
– A karrier-tanácsadók sokszor emlegetik az úgynevezett puha képességek (soft skills) fontosságát. Milyen szerepük van ezeknek a karrierépítésben?
– Az embernek tisztában kell lennie azzal, hogy mit akar, melyek az értékei, milyen területeken erős. Minél nagyobb az átfedés az erősségek és a munkaköre között, annál nagyobb az esély a sikerre. Ezek mellett azt is fel kell ismerni, hogy milyen területeken kell fejlődniük. Az egyéni karrierépítés egyik feltétele a pontos önismeret.
Kutatások bizonyítják, hogy a sikeresség elsősorban a soft skillek, az érzelmi intelligencia meglététől függ. Az USA-ban milliárdokat költenek arra a vállalatok, hogy fejlesszék a munkatársaik önismeretét. Az önismeret, önkontroll, a kapcsolatépítés, a kommunikációs képességek mind nagy szerepet játszanak abban, hogy hogyan tud beilleszkedni az ember a vállalati struktúrába.
Különösen fontos ez a vezetőknél, minél magasabban van ugyanis valaki a vállalati hierarchiában, annál kevesebb információt kap az általa végzett munkáról. Ráadásul magányos, mivel fölfelé csak a tulajdonosok vannak, akiknek sok esetben nincs napi rálátásuk a vállalat működésére, az alkalmazottak felé és felől pedig meglehetősen korlátozott a kommunikáció.
Ezt a helyzetet segítheti a coaching, az egyszemélyes tréning. A coach feladata az, hogy sikeresebbé tegye a vezetőt – ő maga nem old meg semmit, csak kérdezni és szembesíteni tud. Akik ilyen munkát végeznek, maguk is rendelkeznek vezetői tapasztalattal, mert csak így hitelesek, így tudja őket partnerként elfogadni a vezető.
– Eddig mindig csak a multinacionális és a nagyvállalatok kerültek szóba, mi a helyzet a kisebb vállalkozásokkal?
– A karriermenedzsment, a modern hr-ismeretek, a soft skillekre való koncentrálás gyakran hiányzik a kis- és középvállalati szférában. Az is látszik azonban, hogy a vezetők vagy tulajdonosok itt is szeretnék, hogy legyen valaki, akivel lehet beszélni, mérjék a teljesítményt.
Hasonló a helyzet az államigazgatásban. Annak ellenére, hogy egy teljesen más elvek alapján működő szféráról van szó, sok sikeres vállalati rendszert adaptálni lehetne – így a teljesítménymenedzsmentet, a motivációs, kommunikációs tréningeket. A vállalati elégedettség-felmérésekből az derül ki például, hogy leginkább az motiválja az embereket, ha a vezető elismeri a munkájukat. Ez minden munkahelyen így van, függetlenül attól, hogy a vállalati vagy az állami szféráról van szó.
Bodolóczki Linda