Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
– Amikor a Kereskedelmi és Hitelbankban rákérdeztem, mi lehetett az oka annak, hogy ön a váltás mellett döntött, azt válaszolták, természetes, hogy az ember egy ilyen kihívást elfogad, majd mások azt is hozzátették, hogy ön is egyike azoknak, akik mélyen át vannak itatva a CIB szeretetével, akikben „CIB-es vér lüktet”, függetlenül attól, hogy éppen más a munkahelyük...
– Van ezekben a véleményekben igazság, az biztos. Egy mosonmagyaróvári termelővállalat vezetői székéből kerültem a CIB-hez, akkor, amikor a bank a fiókhálózatát kezdte el kiépíteni. A győri fiókban, a CIB első vidéki egységében kezdtem vállalati kapcsolattartóként, majd rövid időn belül fiókigazgatónak neveztek ki, amiben közrejátszhatott, hogy volt vállalatvezetői tapasztalatom. Ez idő tájt a bank még szinte kizárólag a nagyvállalati ügyfelekre koncentrált, később, a fiókhálózat bővülésével párhuzamosan fokozatosan egyre nagyobb hangsúlyt kapott a kis- és középvállalati (kkv) ügyfélkör kiszolgálása, ami új kihívást jelentett számomra Budapesten, a központban. A területem folyamatosan bővült, hiszen a közepes cégek után a kis- és mikrovállalkozások eltérő igényeire kellett találni új megoldásokat. Az eredmények elérésében nagy szerepe volt annak a CIB-re a kezdetek óta jellemző ügyfélközpontú gondolkodásnak, intenzív ügyfélkapcsolat-tartásnak, amit korábbi ügyfélként magam is megtapasztalhattam.
– Mégis a búcsú mellett döntött...
– Már 10 éve dolgoztam a CIB-ben, és a bank kkv-üzletága az irányításom alatt fejlődött fel, vált fontos üzleti területté, amikor megkeresett a K&H. A feladat ugyanaz volt – a kkv-üzletág vezetése –, azzal a különbséggel, hogy egy akkora bankban, amelynek fiókhálózata akkor háromszor, ügyfélköre pedig tízszer nagyobb volt, mint a CIB-é. Az újabb kihívás tehát adott volt: mit lehet kihozni egy ekkora szervezetből, amely ráadásul egészen másképp működik, mint egy kisebb bank. Érdekes, hogy a jóval nagyobb ügyfélszám ellenére a K&H-ban akkoriban még nem volt a kkv-kra specializált terület, tehát itt is lehetett „újat teremteni”.
– Nekem akkor már csak az a kérdés marad ezzel kapcsolatban: egy vállalati területen otthonosan mozgó bankár miért vállalja azt, hogy a lakossági üzletágban próbál szerencsét?
– A kkv-üzletág több banknál a lakossági területtel közös irányítás alatt működik, tekintettel arra, hogy a két ügyfélkör bankolási szokásai sok vonatkozásban hasonlítanak egymásra. Azt azért tudni kell, hogy a mostani szerepvállalásom nem előzmény nélküli, hiszen a K&H-ban az utóbbi időben már nemcsak a kkv-kért voltam felelős, hanem a lakossági üzletágért is. Ami a K&H-ban külön terület volt, az az értékesítési csatornák fejlesztése és a marketingkommunikáció, a kampányszervezés, piackutatás. Mostani feladatköröm mindezekkel is kiegészült, azt kell mondanom, gyakorlatilag minden, amivel hatni lehet az ügyfelekre, immár az én irányításom alá tartozik. Konkrétan a kérdésére válaszolva, a megkeresés a retail területre vonatkozott; az volt a kérdés, hogy felcserélem-e a szegmensében ugyan szélesebb, viszont feladataiban korlátosabb területet a lakossági üzletágra.
– Mennyiben könnyíti vagy éppen nehezíti meg a helyzetét az, hogy abban a CIB-ben az elmúlt időszakban nemcsak ön az „új” munkaerő, hanem lényegében a teljes központi irányítás átalakult?
– Ha csak egy ponton, egyetlen felső vezetői helyen változás történik egy szervezetben, az kihatással van a szervezet egészére. Nálunk a vállalati terület, a kontrolling és a számvitel lényegében változatlan maradt. Ami jelentősen átalakult az új vezetéssel, az a retail és az értékesítési csatornák területe, valamint az operációs terület, ahol az it- és a back office terület került közös irányítás alá.
Az, hogy a banknak eltökélt szándéka a retail területnek a vállalati terület szintjére való fejlesztése – amit elősegít a piacvezető lízingcsoport nyújtotta háttér is –, indokolja és érthetővé teszi a változtatást. Ez nem gyökeres fordulat: az eddig követett úthoz képest – amelyben a CIB komoly sikereket ért el az elmúlt években – egy kicsit igazítani kell az irányon, és természetesen növelni kell a sebességet. Erre azért van szükség, mert ez a szervezet fejlődött, komoly fiókhálózatunk lett és olyan széles ügyfélbázis jött létre a lakossági területen, amely korábban nem volt meg. Ezeket a változásokat most az egész szervezetnek is le kell követnie. Más oldalról, én úgy látom, ez a mostani, több területre kiterjedő váltás megkönnyítheti az én beilleszkedésemet is, mivel egy összeszokott társaságba egy új embernek talán nehezebb lenne bekapcsolódnia, hiszen az új gondolatoknak a többiek már korábban összecsiszolódott véleményformálásán kellene „átmennie”.
– Nem okoz gondot, hogy a legutóbbi időkig bizonytalan volt, akar-e valóban hatékony lakossági üzletágat a CIB-ben az olasz tulajdonos? Hiszen néhány éve annak ellenére elbizonytalanodtak, hogy az induláskor szép sikereket értek el.
– Ez már bizonyosan a múlté. A Banca Intesa a közelmúltban a retail üzletágra fokuszáló stratégiát fogadott el, s ez a kulcsterület a régiós terjeszkedésben is. Ezt jelzi az is, hogy legutóbbi bankvásárlásaikor kivétel nélkül erős lakossági irányultságú pénzintézeteket akvirált az Intesa. Tulajdonosunkkal egyetértésben napirenden van a CIB stratégiájának felülvizsgálata, amelyben hangsúlyos lesz a lakossági üzletág további fejlesztése.
– Mennyi időre szól majd ez a stratégia?
– Hét évre jelöli ki a banki fejlesztések új irányát, persze a konkrét tervek ennél beláthatóbb időre, három évre szólnak majd.
– Miben lehet ma még igazából újat nyújtani egy lakossági ügyfélnek, hiszen az egymással versenyző bankok ma már szinte minden területen igen hasonló termékeket kínálnak.
– Az ügyfelek igényei különböző tényezők hatására fejlődnek, változnak. Régen, amikor csak egyféle csoki volt, mindenki azt vette; most, amikor már-már hihetetlen a kínálat, válogatunk – hol ezt tesszük a kosárba, hol azt. Ennek egyik oka a kíváncsiság, de nem kisebb annak a szerepe sem, hogy a gyártók törekednek olyan termékeket készíteni, amelyek messzemenően találkoznak a fogyasztók igényeivel. Ezt igyekeznek tenni a bankok is. A CIB büszkén mondhatja, hogy nincs hiányterület a lakossági üzletágban, ám az igények folyamatosan alakulnak, változnak: felnőnek a fiatalok, változik az ügyfelek anyagi helyzete, mind jobban elterjed a bankkártyás fizetés. Ez persze csupán néhány kiragadott tényező, ami hatással van a termékfejlesztésre, a termékportfólió alakulására. Egy jó banknak nem elegendő az ügyfél egyszeri megszerzésére koncentrálni, sokkal inkább arra kell törekednie, hogy készen álljon az ügyfelek változó igényeit megfelelő szolgáltatásokkal, magas színvonalon kielégíteni. Úgy vélem, az új stratégiának az életciklus-szemléletet átvéve kell a jövőben is ezen követelményeknek eleget tenni, ami megalapozza, hogy a CIB valóban sikerrel tudjon megfelelni az élesedő bankverseny újabb és újabb kihívásaira.
