Állítsd be, hogy az Economx az elsők között legyen a Google-találatokban!
– 1999 óta külföldiként vezeti a Sole Hungária Rt.-t. Hogy került ide?
– Írországban születtem, és üzleti szakirányon végeztem egy ottani egyetemen, majd könyvvizsgálói diplomát szereztem: egy gyakorlati munka keretében négy évig voltam a KPMG könyvvizsgáló cégnél.
– Úgy hallottam, majdnem lemezlovas lett...
– Ez még 1978–80 körül volt, az egyetem előtt és közben. Dublinban dolgoztam egy rádióállomásnál és éjszakai kluboknak. Nem elsősorban pénzügyi okai voltak ennek, hanem tetszett és fel is merült, hogy esetleg azon a pályán maradok. Egy ilyen foglalkozás nagyon jól illik egy 18–20 éves fiatalemberhez, de úgy gondoltam, rövid karrier lehet belőle. Így nem maradtam ott, de szereztem néhány olyan készséget, amelyet később jól tudtam hasznosítani.
– Ha nem a pubokban, akkor hol folytatta az egyetem után?
– Afrika volt a következő állomás. Szudánban 1988-tól két és fél évet töltöttem, ahol egy nonprofit jótékonysági szervezetnek dolgoztam, amely a Vöröskereszthez hasonló ír szervezet. Elsősorban olyan országokra koncentrál, ahol alacsony az életszínvonal vagy valamilyen sürgős beavatkozás szükséges, segélyek útján.
– A kalandvágy vitte oda?
– Írországban széles körben elfogadott, hogy az emberek az életükből 2-3 évet jótékonysági szervezetben töltött munkának szentelnek. Akkoriban Szudánban különösen nagy gondok voltak, rengeteg volt a menekült és a hontalan ember. Egy európai számára persze nagyon nagy élmény már maga ez az ország is, elképesztő hely. Nem is elsősorban a szegénységre gondolok, hanem például arra, hogy Szudánban vidéken úgy élnek az emberek, mint évszázadokkal ezelőtt. Mintha megállt volna az idő. Jártam például olyan helyen, ahol csodának számítottam fehér emberként, még a hajam is meghúzogatták, mert nem értették, hogy miért egyenes.
– Ott sem volt maradása...
– Visszatértem néhány hónapra Írországba, ahol beléptem az Avonmore-hoz és az Egyesült Királyságban lévő Avonmore üzemben – amely mozarella sajtot gyártott – dolgoztam pénzügyi területen. Közben azért kis időre visszatértem Szudánba, megnősülni.
– Mi késztette arra, hogy belépjen az Avonmore-hoz?
– Úgy gondoltam, hogy a szudáni évek után jó lesz némi szakmai gyakorlatot szerezni ipari, kereskedelmi területen. Az Avonmore Írországban jó hírű, nagy cég, tehát éppen megfelelő hely volt az ilyen tapasztalatszerzéshez. Ha úgy tetszik, ez a következő logikus lépés volt a karrier építésében.
– És Magyarország hogyan került a képbe?
– Az 1990-es évek elején az Avonmore döntése értelmében meg kellett próbálkozni a közép-európai terjeszkedéssel. Ennek a következménye volt a Nógrád megyei, pásztói tejipari vállalat megvásárlása. Az eredeti tervek szerint egy közép-európai mozarella-gyártó központ jött volna létre, a koncepció azonban később megváltozott, az Avonmore Pásztó Kft. üzeme inkább a magyarországi frissáru-ellátásra specializálódott. Kezdetben a beruházás pénzügyi vezetője voltam, az első idők azonban nem voltak zökkenőmentesek a cégnél. Leváltották az ügyvezetőt és felajánlották nekem a posztot. Így maradtam Magyarországon.
– Jól sejtem, hogy az Avonmore-tól nem egyenes út vezetett a Soléhoz?
– Igen. A pásztói üzem elég kicsi volt, így 1994–1998 között nagyon sokat kellett dolgozni a tevékenység kibővítésén. Beruházásokra, technológiai átalakításokra gondolok, majd ki kellett alakítani azt a vevőkört, amely a nagyobb tömegű árumennyiséget átveszi.
– Fűtötték személyes ambíciók is?
– Természetesen. Részben ezért is voltam kitartó és elkötelezett. Valamennyire ugyanakkor emlékeztetett az ottani helyzet a szudánira is. Az is egy elmaradottabb régió volt, szegénységgel. Éreztem tehát ennek a fejlesztésnek a szociális felelősségét is. Mindezek nyomán, míg 1993-ban még másfél millió eurós veszteséggel zárt a pásztói cég – ami már egy Avonmore méretű cég számára is jelentős összeg volt –, 1998-ban a nyereség tízmilliárd forintos árbevétel mellett már 200 millió forintra nőtt. Ami nem olyan jelentős összeg önmagában, de a korábbi veszteséget figyelembe véve nagy teljesítmény volt. Ráadásul az az időszak elsősorban nem a profitról szólt: akkor jelentek meg Magyarországon a nagy kereskedőhálózatok, amelyek a rugalmas, megfelelő kiszolgálást biztosítani tudó társaságok együttműködését keresték.
– Sikertörténetként élte meg a pásztói éveket?
– Azt hiszem igen, amelyet egyedül nem értem volna el. Ez maximálisan csapatmunka, összehangolt működés és mindenki részéről tapasztalható elkötelezettség eredménye volt. Az Avonmore jó példa arra, hogyan lehet egy egykori szocialista vállalatból piaci alapokon, hatékonyan működő céget alakítani. Mindezt olyan időszakban, amikor rendkívül sokat kellett foglalkoznunk a részletekkel, a célokat lépésről-lépésre tudtuk csak elérni.
– Végül is ön válságmenedzser típus?
– Nem tudom, a Sole esetében most már másodszor kerültem ilyen helyzetbe. Lehet, hogy tényleg ilyen személyiség vagyok, ezen még nem gondolkodtam. Nagyon örülök, amikor látom a munkám eredményét. Amikor például az ír Avonmore 1998 nyarán úgy döntött, hogy kivonul Magyarországról, néhány kollégámmal és pénzügyi befektetőkkel együtt megvásároltuk az Avonmore Pásztó Kft.-t. A pásztói üzemet aztán mi adtuk el az akkori Szegedtej Rt. tulajdonosának. Akkor már nagyban zajlott az ágazat koncentrációja, ez tehát egyfajta logikus lépés volt. A résztulajdonossá válás nem okozott jelentős változást számomra, hiszen addig is komolyan vettem a feladataimat, de nagyobb felelősséget mégiscsak jelentett.
– A Sole Hungária elődje, a Szegedtej azért jóval nagyobb volt a pásztói üzemnél...
– Valóban, a mérete nagyobb volt, de szintén szükség volt hasonló fejlesztési, racionalizálási feladatok elvégzésére. A privatizáció után ugyanis nem történtek meg a szervezeti átalakítások, technológiai újítások, egyáltalán nem teremtették meg a sikeres működés alapjait, gondolok például a minőségre. Így 1999-ben az alapoknál kellett kezdeni, mert a tejfeldolgozás alacsony profittartalmú üzlet, és ha a minőség, az alapanyag-felhasználás hatékonysága, a készletellenőrzés, a kihozatali kontroll nincs rendben, akkor a cég nem tud sikeresen működni. Ezek nélkül a marketingre költött hatalmas összegek sem érnek semmit. A fentieken túl nagyon nagy hangsúlyt fektetünk a vevőközpontúságra is. Végül is, míg 1999-ben a szegedi cég vesztesége 22 milliárd forintos forgalom mellett 300–400 millió forint körül volt, tavaly a profit már 1,9 milliárd forint körülire nőtt, 44 milliárd forintos árbevétel mellett.
– Közrejátszott-e az itt maradásban a család?
– Nem, a gyerekek akkor még kicsik voltak, nem okozott volna nekik nagy nehézséget a váltás. A fiam most tízéves, a nagyobbik lányom pedig nyolc, ők történetesen éppen Egyiptomban születtek, de utána rögtön Magyarországra kerültek. Csaknem négyéves a kisebbik lányom, aki már szegedi születésű, különben pedig mind a hárman magyarok. Nemcsak az iskolában, otthon is magyarul beszélnek, ami nekem – mint szülőnek – elég furcsa, bár én is egyre jobban beszélem már a nyelvet. Az írek és a magyarok gondolkodásmódja különben eléggé hasonló, ami talán a történelmi párhuzam, hasonlóság miatt is lehet – az angol, illetve az osztrák hatásokra gondolok.
– Hogyan alakul ön szerint további személyes karrierje?
– Úgy gondolom, számtalan szakmai és személyes sikert hozott számomra a magyarországi munkám és életem. Talán Nyugat-Európában, ahol már ,,beállt a rendszer”, sokkal nehezebb lett volna ilyen rövid idő alatt ekkora eredményeket elérni. Elégedett vagyok a jelenlegi helyzettel, s egyelőre nincs konkrét, más irányú tervem a jövőre.
