Állítsd be Google keresőjét, hogy a találatok között biztos ott legyen az Economx!
Bár az amerikai vállalatvezetők elméletben egyetértenek azzal, hogy a XXI. században a sikerhez innovációra van szükség, a gyakorlatban gyakran kiderül, hogy egyszerűen nem értik ennek lényegét - írja a BusinessWeekben Stefan Lindegaard dán innovációs szakértő, aki szerint emiatt gyakori veszély, hogy akár a legtájékozottabb vezérigazgatók is fékezhetik az innovatív haladást. A Center for Creative Leadership felmérése szerint - amely 247, jelentős tapasztalattal rendelkező és 500 főnél nagyobb szervezetet irányító vezérigazgató válaszain alapul - a vállalatvezetők több mint fele az innováció terén vezető cégnek látja sajátját, ugyanakkor csupán 25 százalékuk helyez hangsúlyt a nyitott innovációs folyamatokra, 17 százalékuk támogat tehetségfejlesztő programokat és 13 százalékuk kezdeményezte az innovatívabb munkatársak jutalmazását. Kérdés tehát, hogy lehet egy cég vezető az innovációban, ha közben nem támogatja azt a szervezeti struktúra. Minden bizonnyal azért gondolják ezt így az amerikai cégvezetők, mert megelégednek a máshol már bevált "legjobb gyakorlatok" átvételével - véli a dán szakértő.
Lindegaard fókuszcsoportos kutatásai szerint az alkalmazottak csupán 25 százaléka érzi úgy, hogy a vezetés támogatja az innovációs folyamatokat és érti azok lényegét. A cégek ugyanis nagy nyomás alatt vannak, hogy rövid távon nagy profitot termeljenek; mivel az igazgatóság munkáját a negyedéves jelentések alapján ítélik meg a befektetők, az innováció szempontjai háttérbe szorulnak. Bár a kutatások alapján hosszú távon a cégeknek 80 százalékban inkrementális (fokozatos), 20 százalékban radikális innovációkba kell fektetni, ezt alig néhány társaság ellenőrzi és ott sem ennek alapján ítélik meg a vezetés munkáját. Kivételt jelentenek azok a cégek, amelyeket még mindig az alapítók birtokolnak - ott kisebb a profitnyomás.
A nagyvállalati szervezetek struktúrája két módon is elnyomja a vezetők új ötletek iránti nyitottságát. Egyrészt a menedzsmentnek - felelőssége miatt - általában óvatosnak, kockázatkerülőnek kell lennie, így hiába várható nagy hozam egy-egy innovatívabb munkafolyamattól, ha az kudarca esetén sokat ronthat a vállalat addig elért eredményein. Az innovációt pártoló szakemberek és vezetők erre általában azt válaszolják, hogy a kudarcokból lehet a legtöbbet tanulni, így inkább fel kell készülni az ötletek bukására, ha később profitálni szeretnénk belőlük. Másrészt a vezetés sok esetben túl távol kerül a cég hétköznapi tevékenységétől; egyszerűen nem tudják, mi történik a munkahelyeken, információ hiányában pedig nem is tudnak érdemben beavatkozni a munkafolyamatokba - ez különösen kockázatkerülővé teszi őket -, a középvezetőket pedig gyakran felemésztik a mindennapi feladatok. Lindegaard szerint ezt a patthelyzetet azzal lehetne feloldani, ha a felső vezetők nem csupán a munka hibátlan elvégzése esetén jutalmaznák a középvezetőket, hanem nagyobb súllyal vetnék latba az innovatív megoldási kísérleteiket is.
