Állítsd be Google keresőjét, hogy a találatok között biztos ott legyen az Economx!
- A nemzetközi vállalatirányítási gyakorlatban az elmúlt években egyre gyakoribb az antikorrupciós szabályozás és gyakorlatok alkalmazása. Mikor és miért indult el a magyarországi Siemens Zrt.-nél a transzparens üzleti működést biztosító kontrollrendszer bevezetése?
- A Siemens AG, a magyar cég anyavállalata részéről a 190 országot átfogó globális kezdeményezés 2007-ben indult. Ez volt a német óriásvállalat új vezetőségének egyik első válasza a cégnél 2006 novemberében kirobbant korrupciós botrányra.
- Hogyan kezdték el a munkát? Mi volt a Siemens válasza a korrupciós botrányok által meggyengült szervezet megerősítésére?
- A sorozatos botrányokra a Siemens válasza legelsősorban a vezetőségváltás és a vezetői hangvétel (a "tone from the top") megváltoztatása volt. Nem csupán az antikorrupciós vállalatirányítási rendszer bevezetése, hanem egy gyökeresen új, kiterjedt, mélyreható és fenntartható vállalati kultúraváltási folyamat kezdődött el a szervezetben.
- Milyen változást hozott a megújult szemléletmód és szabályozási rendszer?
- A Siemens antikorrupciós vállalatirányítási rendszerének bevezetésével elsősorban a múlt teljes körű feltárása járt együtt, ezenkívül kialakítottuk a jövőt, az új vezetési kultúrát a gyakorlatban is előmozdító, úgynevezett compliance program vállalatirányítási és kontrollfolyamatait is. A változások eredményes bevezetéséhez és fenntartásához az a hiteles felső vezetői gárda a biztosíték, amely valódi elkötelezettséget vállalt az új értékrend mellett az új korszakban.
- Mi volt az első átfogó intézkedés, amit bevezettek?
- Annak érdekében, hogy a változás mélyreható és permanens legyen, a Siemens stratégiai szerkezeti változtatásokat eszközölt a szervezeti felépítésében. A korábbi merev döntési hierarchia mellé bekerült egy vállalatirányítási kontrollszerv, a Siemens Compliance "Irodája" mint a transzparencia letéteményese. Ez volt az első, legszükségesebb szervezeti változás, hiszen egy mérvadó, valóban hatékony kontrollrendszer bevezetése és működtetése nagyságrendi szervezeti változáskezelési feladatot jelent.
- Mi volt a szerkezeti változás első lépése a gyakorlatban?
- A kiterjedt szerkezetváltás üzletágak, szolgáltató részlegek átszervezésével, más régióba helyezésével járt, annak érdekében, hogy feltörjön olyan berögzült és áttekinthetetlen kapcsolati hálókat, amelyek a korrupció vagy a visszaélés kockázatát hordozzák. A hatékony átszervezés eredményeképpen a megnövekedett transzparencia egyúttal a feladatok alacsonyabb költségbázisra helyezését, azaz megtakarításokat is eredményezett. Egyúttal pedig lehetőséget adott, hogy a beépített kontrollok működésén keresztül a Siemens-tagvállalatok felelős döntéshozói a korábbinál lényegesen operatívabb rálátást szerezzenek az üzletvitelre.
- Mit emelne ki legfontosabb elemként a szabályozás bevezetésének folyamatából? Mi az, ami a leginkább segíti az átlátható és ellenőrizhető üzleti gyakorlat fenntartását?
- A valódi vállalatirányítási paradigmaváltást az jelentette, hogy a beágyazottság a vállalat üzleti tevékenységeibe valódi kontrollt, adott esetben vétójogot tett lehetővé a szervezeti működés során a kötelezettségek vállalását, illetve a kifizetések megtételét illetőleg. Az engedélyezési gyakorlatban leggyakrabban alkalmazott "négy szem" elvet (ami nem más, mint az aláírón kívül egy független második személy bevonása a tranzakcióba) kiegészítettük. Tipikus probléma ugyanis, hogy a második aláíró személy sokszor korántsem független: mi több, hasonlóképp elkötelezett az üzleti partner felé. Ezért ezt a kontrollt a Siemens jelenlegi gyakorlatában az üzleti és támogató területek kockázati alapú értékelése, a compliance operatív felügyelete és a partnerkockázat-elemzés egészíti ki. Így a magas kockázatú ügyletek, beszállítók, közvetítők akár tételes, tranzakció szinten való engedélyezése, túl magas kockázat esetén a kifizetések és/vagy a szerződéskötési folyamat megállítása támogatja a felső vezetés és a tulajdonos átláthatósági törekvéseit. Ezzel együtt a megszokottnál kockázatosabbnak minősített partnerekkel természetesen lehet üzletelni; a tisztességes üzletvitelt az erősebb belső monitoring és engedélyezés támogatja.
- Vállalaton belül kik vettek részt a Siemens programjában?
- A változáskezelés nagyságrendjét talán érzékelteti, hogy közel 200 ezer munkatárs és vezető vett részt személyre szabott, illetve elektronikus képzéseken, a globális compliance szervezet pedig közel 700 főt számlál.
- A professzionálisan kialakított folyamatirányítási rendszer mellett véleménye szerint mi az, ami elengedhetetlen a hosszú távú és valóban sikeres működéshez, az etikus üzleti magatartás fenntartásához?
- Egyértelmű, hogy az antikorrupciós kontrollrendszer nem működhet felső vezetői elkötelezettség, munkatársi részvétel és a kulturális különbségek messzemenő figyelembevétele nélkül. A Siemens vezetői ösztönző rendszerét is az etikus üzletvitel hatja át; közel 20 százaléka a vezetői bónusznak compliance kritériumok alapján adható. A kulturális különbségek figyelembevétele pedig kiemelt figyelmet kap a Siemens multinacionális környezetében, globális szervezetében, így a szabályrendszer is ezt tükrözi. Míg például Kínában holdújévkor az ünnep része a szerencsekívánó pénzajándék, ugyanez az öreg kontinensen egyértelműen más szándékot jelez. Az előzetesen némi kétkedéssel fogadott compliance-eszközök, így az üzleti etikai kérdésekre vagy észrevételekre szolgáló vállalati forródrót és az etikai, munkajogi szankciórendszer bevezetését a visszajelzések, felmérések alapján a magyar vállalati kultúra egyáltalán nem utasítja el; a munkatársak és a vezetők nagy része sokkal inkább a szervezeti felelősség, a "vállalati felnőttkor" újabb állomásaként éli meg.
- Mit tesz a Siemens annak érdekében, hogy üzleti környezetében is változásokat indukáljon, és fellépjen a korrupció ellen a szervezeten kívül is? Tervezik valamilyen módon az elmúlt időszak alatt felhalmozódott változáskezelési tapasztalat megosztását?
- A compliance program és a Siemens vezetőségének elkötelezettsége publikus; a Siemens arra ösztönzi szektortársait, versenytársait, hogy a korrupció elleni küzdelemben közösen vegyenek részt, az etikus versenyzés szabályait betartva. Az antikorrupciós belső mechanizmusok működtetésének (az úgynevezett compliance-kockázatok menedzselésének) számos gyakorlati tanulsága között mindenképpen megemlítendő, hogy azzal, hogy egy korrupt közegben etikus üzleti elvek alapján cselekszik, a Siemens tudatában van annak, hogy bizonyos országokban és szektorokban versenyhátrányba kerülhet. Éppen ezért a vállalat törekszik arra, hogy nemzetközi szervezetek, mint például a Transparency International vagy a Világbank bevonásával, úgynevezett iparági kezdeményezéseken, illetve integritásmegállapodásokon keresztül tisztább, átláthatóbb közállapotok létrejöttét segítse elő a közbeszerzési pályáztatásban, adott projektekhez, iparágakhoz kapcsolódva.
(A cikk a Siemens Zrt. együttműködésével jött létre.)
