Állítsd be Google keresőjét, hogy a találatok között biztos ott legyen az Economx!
- A közszférától azt várjuk, hogy oldja meg a köz problémáit. Sokakat zavar, ha ezek után "továbbadják" a feladatot. Mondjuk egy EU-projekt vezénylését...
- Már tizennyolc év telt el a rendszerváltás óta, és még mindig nem vagyunk gyakorlottak az uniós pénzek felhasználásában. Ebben jelentős szerepe van annak is, hogy a közszféra még mindig idegenkedik a tanácsadók bevonásától: az esetek alig tíz százalékában él ezzel a lehetőséggel. Pedig a magyar nagyvállalatok is éppúgy külső szakértőket alkalmaznak, mint a nyugatiak, és többfős stábokat tartanak fenn az EU-finanszírozási ügyek intézésére is. Ők ugyanis már tisztában vannak azzal, hogy mihez értenek - legyen az gyártás, olajfinomítás, pénzügyek -, és mi az, amihez nem. Ha mi is, akik pedig tanácsadásból élő cég vagyunk, foglalkoztatunk külsős tanácsadókat, akkor az önkormányzati vagy állami intézményektől hogyan várhatnák el, hogy mindenben otthonosan mozogjanak? Miért kellene egy szolgáltatással foglalkozó állami vállalatnak ismernie az uniós pénzek lehívásának szabályait vagy azt, hogy hogyan kell az EU követelményeinek megfelelni?
- Miben tud segíteni ilyenkor egy vezetői tanácsadó?
- Sajnos ma még sokan nem ismerik el, hogy a projektmenedzsment önálló szakma. Az egyik legnagyobb most futó projektünk Románia árvízvédelmi stratégiájának kidolgozása. Természetesen nem értünk az árvízvédelemhez, de ott a vízügyi szakértők is elismerik, hogy nem értenek a projektmenedzseléshez, a minőségbiztosításhoz, a monitoringhoz vagy a kontrollinghoz. Fel sem merült, hogy szükséges-e a projektmenedzsment, vagy nem kellene-e "házon belül" megoldani azt. Sőt, mi még attól is tarthattunk először: talán zavaró lehet, hogy magyar cég vagyunk. Ám semmi ilyet nem tapasztaltunk: ott az elsődleges cél a feladat megoldása, minden más utána jön. Ez még látványosabb volt a másik romániai munkánknál, a közszolgálati reformnál - amit azóta sikeresen végrehajtottunk. Stabil és - ami igen fontos - politikailag semleges szakmai, közszolgákat csoportosító szervezetet kellett kialakítani.
- Mintha hasonló próbálkozások Magyarországon is lettek volna...
- Igen, ám a kormányzati személyügyi államtitkárság két év alatt nem tud komoly eredményt felmutatni. Ráadásul jelen voltunk a hazai projektnél is, vagyis az ottani sikert itt is meg lehetett volna ismételni, de nagyon sok minden máshogy alakult. Románia nagyon hamar felismerte ennek jelentőségét, és már a csatlakozás előtt, PHARE-támogatásból, hozzáláttak a reformhoz. Itthon az egész feladatnak csak kis részét adták át külső szakértőknek, és a román költségek tört részét biztosították hozzá. A tanácsadó ugyanaz volt, tehát az eredmények közti különbség okát máshol kell keresni. De nem ez az egyetlen külföldi sikerünk, amelynek magyar párhuzama van. Kazahsztánban épp az egészségügyi reform levezényléséhez nyújtunk segítséget - aminek idehaza is kiemelt aktualitása lehetne.
- Macedóniától Bosznia-Hercegovinán át Bulgáriáig a régió számos országában sikerrel vettek részt közigazgatási projektekben. Mi az, amit ott jobban csinálnak a minisztériumok, önkormányzatok? Vagy ha úgy tetszik, miért döcög Magyarországon a közszféra és a tanácsadók együttműködése?
- A környező országokban például vannak pontosan megfogalmazott célok, amelyekhez igazodni lehet, és kijelölt felelősök, akikkel kapcsolatot lehet tartani. Ügyfél nélkül nem lehet sikeres a tanácsadó! Márpedig a magyar közszférában gyakran azt sem tudjuk pontosan, ki az ügyfél, ki hozhat döntést, kivel kell tárgyalni. Ami azonban a legfontosabb: a régió más országaiban a szakmai, gazdasági szempontok előrébb valók, mint a politikaiak - vagy legalábbis jól elkülönülnek azoktól. Ennek köszönhetően a tanácsadói szakma is megbecsültebb, nincs kitéve folyton alaptalan támadásoknak.
- Mint például a metróépítés esetében?
- Például. Egyesek elvárnák, hogy egy közlekedési vállalat ne csak a tömegközlekedés szervezéséhez és fenntartásához, hanem egy több száz milliárdos EU-projekt levezényléséhez is értsen. Ennyi erővel azt is elvárhatnánk tőlük, hogy fúrják ki maguk az alagutat és ezzel se bízzanak meg másokat. Természetesen mindkét feladat megoldására felvehetnének alkalmazottakat is, de mihez kezdenének velük, ha kész a metró, amikor ilyen, uniós szinten is megaprojektnek számító beruházás talán csak negyven év múlva lesz megint. Még ha sűrűbben adódna hasonló feladat, akkor is előbb egy erre szakosodott szervezeti egység (Project Implementation Unit) kialakítását érdemes megfontolni. Igaz, végül is mindegy, hogy egy projekthez belsősök vagy külsősök adják a szakértelmet, a lényeg, hogy meglegyen a megfelelő kompetencia.
- És ebben az esetben megvan?
- Magyarországon nagyon ritkán adódik, hogy egy EU-finanszírozású önkormányzati nagyprojekthez tanácsadót vesznek igénybe - sajnos legtöbbször ilyenkor sem tudnak élni a lehetőséggel. Az athéni metró építésekor kétszáz ember dolgozott a projektmenedzsmentben, a DBR Metrónál összesen húsz, amihez összesen még tíz külsőst vontak be. Az egyesek által kifogásolt tanácsadói megbízásunk pedig a szakirodalomban javasolt tíz-húsz százalék helyett mindössze fél volt. Mindezzel együtt elvégeztük a szervezeti átvilágítást, transzparensebbé tettük a projektszervezetet, megfogalmaztuk, hogyan lehetne megerősíteni a projektmenedzsment-szervezetet és beindítani a kommunikációt. És persze a legfontosabb: felkészítettük a beruházást arra, hogy projektként valósuljon meg, és esélye legyen a 260 milliárd forintos Közop-támogatás elnyerésére.
