− Egy éve vette át a Sága Foods vezetését. Mennyire bizonyult sikeresnek a brand és private label (PL − kereskedelmi márka) koncepciója?
−Úgy gondolom, a magyar piac elég kicsi ahhoz, hogy egy-egy brand önmagában fennmaradjon, ezért érdemes mindenképpen private label termékek gyártásában is gondolkodni. Ahhoz, hogy közelebb kerüljünk a gazdaságos üzemmérethez, illetve költséghatékonyan tudjunk működni, azt a döntést hoztuk, hogy cégünk is beszáll a saját márkás termékek gyártásába.
Mivel a Sága kiváló minőségű termékeket gyártó brand, ezért a PL készítmények és az előállítás körülményei nagyon jók, így nem a legalsó árkategóriát, hanem a PL felsőközép szegmensét céloztuk meg és ez sikeres döntésnek bizonyult, mert már idén elnyertünk több komolyabb üzletet.
− Mely áruházláncokkal dolgoznak együtt?
− Minden nagyobb vevőnknek felajánlottuk a közös együttműködés lehetőségét. A Tescóval, Lidllel és Penny Markettel már realizálódott a kooperáció, a többi kereskedelmi céggel még tartanak a tárgyalásaink.
Kiemelt figyelmet fordítunk arra, hogy a PL termékek gyártása ne sértse a Sága márkát, ahogyan arra is, hogy vállalásainkra meglegyen a fedezet. Láthatóan nagy veszély számos versenytárs esetében, hogy mindent bevállalnak, de ahogy mennek fel az alapanyagárak, nem tudják megosztani a költségeket a vevőikkel.
A Sága ereje a márka ismertségében van. A hazai húsipari cégek között a Pick és a Sága fej fej mellett áll majd\' 100 százalékos ismertséggel, ami óriási szám ahhoz képest, hogy a márkát csupán a 90\'-es években hozták létre. Ezért a Ságát egy folyamatosan megújuló, innovatív brandnek tartják a fogyasztók. Füstli és a Selyemsonka termékeink már önálló márkákká váltak; a virsli szó egyet jelent a Füstlivel, ami 12 éve töretlen sikereknek örvend. Sajnos az innováció az elmúlt években nem nagyon fejlődött.
− Finanszírozási problémák miatt?
− Egyrészt igen, másrészt pedig mindenki azt gondolta, hogy az olcsóbb termékek felé kell menni és ez a Ságára is hatással volt. Mostanra azonban egyetértünk abban, hogy a Ságának a márkáról kell szólnia. A Sága még ma is a minőséget jelent az embereknek, ezért az a fajta gazdaságossági verseny, amelybe az egész iparág belekerült pár éve, igazából zsákutca.
Nagy hiba lerontani a márkás termékek minőségét, amelyet egyébként sajnos mi is elkövettünk, de azon dolgozunk, hogy megállítsuk ezt az eróziót és a minőséget állítsuk ismét középpontba.
− Lehet ezt most finanszírozni?
− Ez most nem kérdés, mert többet veszítünk azzal, ha a vevők elpártolnak tőlünk. Több versenytársunk megpróbálta a Füstlit gyengébb minőségben \"másolni\", és láthatóvá vált, hogy ez csak ideig-óráig működik, mert a Füstli mindig ugyanolyan jó minőségű és ennek így is kell maradni. Ez a folyamat ránk is jellemző volt. Talán egy-egy gazdasági évben úgy tűnt, hogy szükségszerű a minőséget is érintő költségcsökkentés, de két-három év távlatából látszik, hogy ezen többet veszítünk, mint amit nyerünk.
− Van már látható eredménye a költségcsökkentési politikájuknak?
− A költségek csökkentésén válságtól függetlenül dolgozni kell egy cégnek. Növekedési fázisban természetes, hogy mindenki a növekedésre koncentrál, ami viszont sokszor eltakarja a túlköltést, vagy egyéb, a hatékonyságot hátráltató helyzeteket. Válságban azonban nem lehet sokáig takargatni a hatékonytalan működést, minden költség szükségességét meg kell kérdőjelezni. A mi esetünkben számos energiacsökkentési projektről van szó, emellett folyamatosan javítunk a munkaerő hatékonyságán, sajnos létszámot is kellett csökkentenünk, illetve lefaragjuk az általános költségeinket.
Összességében egymilliárd forint körüli költségcsökkentést akartunk elérni múlt év első feléhez képest és ez nagyrészt meg is valósul. Az általános költség már most 500-600 millióval kevesebb, mint tavaly év elején, amikor átvettem ezt a területet. Önmegtartóztatás nélkül ez azonban nem megy. Számos vezetőváltás volt − magam is új vagyok, és az elődömhöz képest teljesen más szemléletben irányítom ezt a céget.
− Mi az ön szemlélete?
− Az, hogy bár a jövőt építjük, mindig a mára kell fokuszálni. Mi most nem arra költünk, hogy mi lesz két-három év múlva, hanem az adott negyedévet, félévet tartjuk szorosan kézben, és arra költünk, ami értékarányosan kedvező a vállalat számára. Az fmcg-re jellemző \"nice to have\" dolgokra nem. Ez az időszak arról szól, hogy sokkal több munkával és kreativitással kell elérni ugyanazt és biztosítani az értékesítést, mivel a piaci jelenlétet nem szabad aláaknáznunk. Folyamatosan súlyoznunk kell az azonnali és a jövőbeni prioritások között, mert biztosítani kell a folyamatos egyensúlyt.
− A racionalizáció keretében hozzá kellett nyúlniuk a termelési integrációhoz?
− Egyrészt a jelenlegi, egyébként igen fejlett gyártási technológiánkban lévő folyamatokban a meglévő mennyiségek mellett szükségszerű folyamatosan javítani a hatékonyságot. Másrészt minden időszakban előfordul, hogy szociális alapon tartunk meg munkaerőt olyan területeken, ahol nem indokolt. A jelenlegi piaci helyzetben azonban ez nem tolerálható. Működésünknek a vállalat aktuális állapotához kell igazodnia, amelyben egyébként az új munkatörvénykönyv is segítségünkre van és a szakszervezet is rendkívül együttműködő. Megértették, hogy a versenyképességünk megtartásához rugalmasan kell akalmazkodni. Visszatérve a zárt termelési rendszerhez, jelenleg az a legnagyobb kérdés a cégvezetés előtt, hogy van-e értelme fönntartani ezt az integrációt. Hogy hol van a szinergia a branded üzletág és a nyershús-előállítás között. Hogy mitől jó ez a modell. A gabonaárak növekedésével ugyanis rendkívül megdrágult a hús előállítása. Vannak vállalatok, amelyek hatékonyan működnek \"földtől a húsig\", de kevésbé sikeresek a brandek menedzselésében. A másik fő, inkább gazdasági kérdés, hogy a terméklánc mely eleme nyeli le a többletköltségeket.
Jelenleg úgy tűnik, hogy a hústermelő integrátoroknál csapódik le ez a többletköltség, hiszen a hús ára nem emelkedik annyira, mint amennyivel az önköltségük. Az külön kérdés, hogy ki és meddig hajlandó ezt lenyelni egy évek óta stagnáló piacon, mert senki sem erős annyira, hogy éveken keresztül milliárdos veszteségeket finanszírozzon a hús-előállítási oldalon. Tehát a fő kérdés számunkra is az, hogy van -e olyan vállalat, amely ezt esetünkben is hatékonyabban tudná végezni. Úgy tűnik, van.
− Miben gondolkodnak?
− Más hazai baromfis cégekkel szeretnénk olyan stratégiai partnerséget létrehozni, ahol minden fél megtalálja azt a pontot ebben az integrációban, ahol képes hatékonyabban működni.
− Fúzióról beszélünk?
− Ahhoz előbb partnerekre is szükség van. Több, főleg magyar céggel tárgyalunk. Ezzel az összefogással elérhetnénk egy gazdaságos üzemméretet, amit önmagában egy cég nem tud. Úgy gondolom, hogy el kellene indulni a baromfiipar integrációjának, mert a jelenlegi méretekkel nem vagyunk versenyképesek nyugat-európai viszonylatban.
− Ebből lehet valami konkrétum idén?
− Reményeim szerint igen.
− Az elmúlt időszakban többször cikkeztek a Sága Foods felvásárlásáról. Ez a lépés már része a konszolidációs elképzeléseinek?
− Nem titok, hogy tulajdonosunk szeretné megoldani a cég hosszú távú finanszírozását. Ez viszont csak úgy megy, ha megoldja a sajátját és utána beáll a mögé a stratégia mögé, ami szerintünk kedvező a cégnek, vagy talál egy befektetőt, aki idehozza a pénzét, és megmondja, hogy mit akar. Természetes tehát, hogy az összes olyan cég, cégcsoport, amely az elmúlt években részt vett hasonló konszolidációs folyamatokban, ilyenkor szóba kerül. Arra nem tudok válaszolni, hogy egy adott esetben az új tulajdonosnak mi lenne az elképzelése, mert ez az integrációjától függ. A nézelődők között van, akit a brand érdekel, van, akit a kapacitásaink, de olyan is van, akit a farmi integráció érdekel, mert a gabonájának szeretne stabil felvevőpiacot szerezni.
Mi mindenképpen a márkára akarunk koncentrálni és tovább erősíteni a vállalat stabilitását.
