− Mire építi hr-stratégiáját a Macher Kft.?
− Ahhoz, hogy egy vállalatnál emberi erőforrás (hr)-stratégiáról beszélhessünk, a cég üzleti stratégiáját kell megnézni, tehát azt, hogy merre akar fejlődni, van-e jövőképe és azt milyen eszközökkel akarja elérni. Képezhetek embereket és alakíthatok kiváló folyamatokat, ha nem harmonizál a stratégiával. Fontos, hogy minden vállalat megtalálja, mi a megkülönböztető képessége és mitől versenyképes. Esetünkben ez az integrátori szerep és a gyors termékbevezetés. Mindkettő emberekhez kapcsolódik, így hr-stratégiánkat a szakmai kompetenciára építettük, amelyben kiemelt fontosságú a szakmai kompetenciák növelése. A hozzánk hasonló erős, középvállalati kör számára jelenleg kihívás az új generáció integrálása és a zökkenőmentes folytonosság megtartása, mivel nincs még ilyen irányú tapasztalat a cégeknél.
− Ön ezt hogyan menedzseli?
− Tudatos fiatalítással megyek előre, különösen a kulcspozícióknál. A tapasztalt, sok éve cégünknél dolgozó kollégák mellett már ott dolgoznak a pályakezdő fiatalok. Családi vállalkozásként pedig már a fiam is a cégünknél dolgozik, és folyamatosan veszi át a különböző területeket.
− Megtalálják a tehetséges utánpótlást?
− Egy kicsi vagy közepes cég nem rendelkezik elég lehetőséggel, ha egy pályázót a vezetői karrier vonz. Megfelelő lehet viszont azok számára, akik szakmai karriert szeretnének építeni, mert nálunk széles spektrumon lehet dolgozni. Egy kolléganőmmel a minap arról beszélgettünk, hogy itt akár három év alatt megtanulhat vállalatot vezetni. Az is probléma, hogy egy hazai kisvállalat nem tud nemzetközi tapasztalatot adni a munkavállalónak, és a fizetéseknél is korlátozottabbak a lehetőségek.
− Mióta vesznek részt az Aon Hewitt Legjobb munkahely felmérésén?
− A 2001-es indulása óta. Akkor is indultunk, amikor a 2002−2003-as időszakban nagyon nehéz helyzetben voltunk. A Macher Kft. erősen exportorientált cég, és akkoriban csak két nagy megrendelővel dolgoztunk, amelyek az amerikai piacra gyártottak. A 2001. szeptember 11-i események hatására a rendeléseink megálltak, nekünk pedig újra kellett gondolnunk a cég jövőjét. Ekkor hoztuk meg azt a döntést, hogy egyetlen vevőnk forgalmi aránya sem haladhatja meg a 30 százalékot. Ebben az időszakban azért is részt vettünk a programban, mert tudni akartam, hogy mivel lehet motiválni az embereket egy ilyen helyzetben. Akkor azt kellett mondanom a munkatársaknak, hogy csak az maradjon, aki végig tudja velünk csinálni az újjáépítés időszakát, mert erkölcsi, anyagi és még sokféle áldozatot kell hoznunk. Két év alatt sikerült újjáépíteni a céget. Szükségem van rendszeresen arra a visszajelzésre, hogy melyek a cégben az erős és melyek a fejlesztendő pontok.
− Mit mutat az elmúlt tizenkét év transzparenciája?
− Gyengeségként a pályakarrier, a fizetés és egyéb juttatások mutatkoztak meg. Erősségünk viszont a stabil jövőkép és a vezetésbe vetett hit, amelyet még a nehéz időszakban is képesek voltunk megőrizni. Jók vagyunk a munka−élet egyensúlyban is. Kollégáink 70 százaléka nő, akik számára mindig fontos volt, hogy a családi és a munkahelyi elvárásokat is teljesíteni tudják.
− Milyen stratégia alapján fejlesztik a gyenge pontokat?
− Képzés szempontjából egy kis- vagy közepes vállalatnak ugyanazt kell nyújtania, mint egy nagy cégnek. Rendelkezünk munkaerőmátrixszal, ahol láthatóak munkavállalóink céljai, amelyeket aztán összevetünk a vállalati célokkal, hogy ne kampány legyen a képzés, mert az abban a formában pénzpazarlás. Vannak a szabványaink által megkövetelt képzések, a repülőgép- és a védelmi iparban például kötelező éves szakmai képzéseken kell részt vennünk. Léteznek a szolgáltatói területhez kapcsolódó kompetenciafejlesztések is. Ezekre épülnek a csapatépítéshez kapcsolódó programok. Fontos, hogy ha elértünk valamit, álljunk meg egy pillanatra, éljük meg a pillanatot, mielőtt továbblépünk. Így amikor 2008-ban a termelői kategóriában elnyertük a Legjobb munkahely címet, másnap minden kolléga egy ezt jelképező logóval ellátott pólót kapott meglepetésként a torta mellé.
− Fejlesztőmérnökből vált vezetővé. Hogyan zajlott a vezetőfejlesztés?
− A kilencvenes évek elején, amikor részt vettem az első vezetőképzésen, ez még úri huncutságnak számított, de tudtam, hogy ez egy másik szakma, így szükségem van a képzésre. Ma is rendszeresen részt veszek olyan képzéseken, amelyek segítik a munkámat. A legfontosabbnak azt tartom, hogy egy adott problémát mindig ott kell megoldani, ahol keletkezett. Emlékszem, mennyire büszke voltam, amikor a lean képzés végére elkészítettem a záró dolgozatomat. Sikerült a kilencfős munkaállomás létszámát hétre csökkenteni, a munkaterület méretét pedig a felére redukálni. Amikor cégünknél az adott terület munkatársai is bekapcsolódtak a lean tréningbe, nekik sikerült további két fővel csökkenteni a munkaállomásokat, ezzel tovább növelve a hatékonyságot.
− Emberileg hová helyezi a hangsúlyt?
− Háromgyermekes családanya vagyok. Mivel a gyerekeim is a céggel együtt nőttek fel, tudom, hogy egy anyának a család a legfontosabb, és ezt mindig tiszteletben tartottuk. A mai sikereink a jövő bukásainak forrását jelentik, ha erről megfeledkezik a szervezet és nem készül fel a szervezet továbbfejlesztésére − ezt az idézetet Shoji Shiba japán professzortól hallottam, és pontosan kifejezi, ahogyan gondolkozom. Korábban mérnökként dolgoztam, a kényszer vitt rá, hogy családi vállalatot alapítsunk és hogy azt irányítsam. Akkor úgy gondoltam, hogy ha elérjük a kitűzött célt, meg lehet állni. Ma viszont úgy látom, hogy a célt mindig magasabbra kell emeljük, és aki nem fejleszt és megáll, az lemarad, elveszíti versenyképességét a piacon és ismét kényszervállalkozóvá válik.
