− A műegyetemen végzett fejlesztőmérnökként, hogyan lett beszerző?
− Egyetemi éveimet követően egy székesfehérvári vállalatnál kezdtem pályafutásomat. Különböző üzletfejlesztési feladatokat végeztem, majd felkértek, hogy hozzak létre egy olyan vállalatot, amelybe akkoriban különböző technológiai folyamatokat helyeztek át, főként Németországból és e bérmunka-feladatokat egy fejlesztőközponttal kellett erősíteni. Ott már bukkantak elő a jelenlegi szakmámban jellemző tárgyalási fázisok, és olyan irányba indítottak, ami megtetszett. Így 2000-ben megpályáztam a Hewlett-Packard (HP) Magyarország Kft. beszerzési vezetői állását.
A beszerzőket sokszor éri az a vád, hogy csak a megtakarítás fontos számukra. Ahhoz, hogy szakmai értékünket láthatóvá tegyük, először meg kell értenünk a saját kollégáinkat, azt, hogy milyen prioritásaik vannak. Ahhoz viszont idő kell, hogy elfogadjanak vagy hogy belássák, hogy a beszerzés hol, miben és milyen mértékben segítheti munkájukat, eredményeiket.
Kreativitásra vágytam
− Ez inkább érzék, vagy tanulható? Hiszen hiába van ismeretem, ha nem rendelkezem azzal a képességgel, hogy összefüggésében lássam a folyamatokat.
− Meg kell érteni, hogy például egy esemény szervezésének versenyeztetése során adott egy tárgyalási mód vagy egy metodika, amit célszerű alkalmazni, vagy nem. Sok iparágban például ha a kiválasztásnál meghallják az aukció kifejezést, gyakran azt mondják, jaj, nem szeretnék ebben részt venni. Ennek oka a rossz tapasztalat, pedig az aukció egy olyan eszköz, amelyet célszerű használni − persze nem mindegy, mikor.
− Hogyan került az SAP-hoz?
− A HP-nál 2000-ben kezdtem felépíteni a beszerzési szervezetet, illetve magát a folyamatokat, az eszközöket, az előírásokat. Majd 2002-ben a HP−Compaq fúziónál újból rám bízták a vállalat beszerzési vezetését. Aztán elindultunk a standardizáció és az outsourcing irányába, amely 2006-ra olyan jól működött, hogy arra a kreativitásra és sokszínűségre, amelyet én szerettem a szakmámban, már nem volt szükség. Ekkor kerestek meg az SAP Hungary Kft.-től, ahol 2007 januárjában kezdtem.
− Miből kellett mit építeni?
− Az SAP ebben az időben még lokális fókuszú beszerzési struktúrával működött, épphogy elkezdtek regionális feladatokban gondolkozni. Így ideális volt számomra, mert látható volt, hogy előttünk áll néhány év, amikor saját hatáskörrel, kreatívan lehet felépíteni, majdhogynem nulláról a szervezetet. Elkezdtem ismerkedni a különböző folyamatokkal, átvizsgálni a szervezeti formát, átlátni azt, hogyan is zajlanak a beszerzési folyamatok. Ez egy nagy puzzle, amely ha a végén összeáll, óriási változást is jelent. Például ha egy marketingvezető hozzászokott ahhoz, hogy egyedül döntse el, kivel és hogyan dolgozik, majd ezt holnaptól megosztva és egy adott kiválasztási folyamatot követve kell végigvinnie, ehhez idő kell. Meg kellett tanulnunk összedolgozni.
A beszerzés jobbá tenné a folyamatokat
− Mennyire nehéz a dolognak ez a személyes része, amikor harcolnak egymással az osztályok?
− A beszerzés fiatal szakma. Így amikor bevonulsz egy másik területre és magadhoz vonod a folyamatokat, akkor az fáj. Ez nem csupán cégkultúrától, hanem emberektől is függ. Van, ahol gyorsabban megy, van, ahol nem. Kezdetben forrófejűként azt mondtam: ide van írva, hogyan kell csinálni. Aztán rájöttem, hogy ezzel csak keresztezem mások munkáját vagy épp az üzleti célt. A beszerzés pedig nem azért van, hogy megakassza, hanem hogy jobbá tegye a folyamatokat. A lényeg, hogy az elvárásokat tudjuk összehangolni és megértsük egymást.
Például azt az üzleti célt kapom, hogy megtakarítsak, üzleti oldalról pedig az a cél, hogy minél közelebb kerüljünk az alvállalkozókhoz, mert így tudunk olcsóbbá válni. Ha én teljesen más beszerzési stratégiát követek, és beteszek például egy ügynökséget, aki ezt a munkát elvégzi, akkor drágábbá és lassúbbá tettük a folyamatot, miközben az ügyfeleink azt várják, hogy olcsóbban, gyorsabban tegyük a dolgunkat. Emellett elveszítjük a piaccal való kapcsolatunkat is.
− Számos vállalat viszont túlellenőrzi a szervezetét.
− Ez nem hatékony. Mindig ellenőrizni kell, hogy van-e értelme annak, amit be akarunk vezetni. A beszerzés teljes értéke nem önmagában, hanem az egész működésében mérhető. Például ha egy ügyvezető igazgatónak napokig kell foglalkoznia egy megrendeléssel, amelynek nulla a hozzáadott értéke, sőt inkább viszi az értéket, vagy napokig áll a folyamat, mert 15 embert vontunk be egy néhány forintos jóváhagyásba, akkor nem kerestük meg azokat a szempontokat, amelyekkel még flexibilisek és gyorsak vagyunk.
A hiányosságokból építkezni lehet
− Amikor anyukája először engedte el egyedül a homokozóba, mi akart lenni?
− Rendőr és pilóta is szerettem volna lenni, de tűzoltó nem. Még csak beszerző sem akartam lenni. Filmrendezőnek készültem, mert olyan szakmát kerestem, ami holnap is érdekes. Végül ezt a beszerzésben találtam meg. Nem tudom, meddig lesz így, de még tetszik és érzem, hogy tartogat még néhány dolgot számomra. Szakmai oldalról azt tudom mondani, hogy mindig a gondokat keresem, mi az, ami nem működik, és elkezdtem keresni és javasolni ezekre megoldásokat. A hiányosságokból építkezni lehet és kell, ez szerintem szakmától függetlenül igaz...
− Azért a műegyetem és a színművészeti között egy nagy dobbantó kellett hogy legyen...
− Igen. Fiatal koromban nagyon szerettem színészkedni, de a magyartanárnőm lebeszélt a rendezői pályáról. Ezt nem rovom fel neki. Ő tanácsolta, hogy érdeklődjek másfelé is, mert a színművészetire nagyon nehéz bekerülni. Aztán az élet adott még egy lehetőséget, amikor eldönthettem, melyik irányba induljak. Már másodéves voltam a műegyetemen, amikor rendezői felkészítő tanfolyamokra kezdtem járni. Volt sikerélményem, mert képekben látok, és ott azt mondták, hogy főleg filmes területen nagyon jók a munkáim. De végül megmarad hobbinak. Ebből a szakmából is próbálok meríteni, és néha-néha előveszem a kamerámat is.
− Említette a fenntarthatóságot, hogyan hozható össze a beszerzéssel?
− A fenntarthatóság számomra azt jelenti, hogy amit ma csinálok, azt holnap is tudom-e ugyanolyan − vagy közel olyan − jól, esetleg jobban csinálni. Környezeti szempontból arra fokuszálok, amit közvetlenül tenni tudok. Például tavaly létrehoztam az SAP-nál az Aranyhal-díjat, amely egy fenntarthatósági díj, annak érdekében, hogy jutalmazzuk szállítóinkat, ha valamit jól csinálnak. Az autóflottánk például közvetlenül hatással van a környezetünkre, így már harmadik éve bevezettünk egy kibocsátási limitet. Mind a kilenc beszállítónkat auditáltuk, ezalatt sok dolog kiderült. Például az, hogy jól végzik a dolgukat, de a legjobb gyakorlatokat megpróbáltuk meghonosítani másoknál is. Ha azt vesszük pártfogásunk alá, ami fenntartható, az olcsóbbá kezd válni. Kiderült emellett az is, hogy például a kis- és középvállalatoknak általában nincs pénzügyi tervük. Ez az egyik ok, hogy rövid időn belül eltűnnek cégek, hisz hiányzik a rendszeres gazdasági célkitűzésük és tervezésük.
− Az SAP megoldásaiban már standard elem a fenntarthatóság?
− A Footprint (környezeti lábnyom) mérése már része a globális megoldásainknak. A beszerzési területen más szempontból is felvetődik a fenntarthatóság: tudjuk folyamatainkat és hatékonyságunkat állandó minőségben és naprakészen üzemeltetni? Amíg nem látjuk át kiadásainkat, valós folyamatainkat, addig nem lehet rá megoldásokat fejleszteni. Amikor 2007-ben az SAP-hoz kerültem, azt gondoltam, hogy itthon is már alkalmazzuk beszerzési megoldásainkat, hiszen mi fejlesztjük a rendszereket, de ekkor még nem értük el ezt a fejlődési szintet. A fejlődési folyamatok azonban gyorsíthatók, hiszen mi is rövid idő alatt képesek voltunk átugrani egy jelentős fejlődési szintet, sőt mára a legújabb megoldásokat alkalmazzuk.
