Kepecs Gábor (Aegon biztosító, regionális vezérigazgató)
Igyekszem nem elhitetni az embereimmel, hogy a válság fél év múlva véget ér, már csak ezért is optimistán, de azért realistán látom a jövőt. Kemény hónapok vannak mögöttünk. Cégünk nemrégiben jelzálog-hitelezésbe kezdett, majd hirtelen azt tapasztaltuk, hogy a pénzügyi források eltűnnek a piacról, pedig felvevőképesség lett volna. Ilyenkor nem megtanulható megoldásokat kell alkalmazni, hiszen ilyen helyzetre korábban nem volt példa. A pénzügyi válság teljes mértékben megváltoztatja a fogyasztókhoz való viszonyt ebben a szektorban is. A fogyasztó fontosabb lesz, a vállalaton belül azt a területet kell erősíteni, ami közvetlen kapcsolatban van vele. Innovációs gondolatokat kell indítani, végül is ez sokszor a "legolcsóbb befektetés". A jelzálogpiac összeomlása miatt a jelzáloggal foglalkozó részleget muszáj volt csökkenteni, de minden egyéb területen létszámot növelünk. Véleményem szerint amúgy nem a létszám a mérvadó, hanem a menedzseri szintek száma: ez minél kevesebb, annál hatékonyabb a cég működése. A piacon pedig - bármennyire rosszul hangzik - a gyengébbekbe lehet/kell harapni. Gyorsabb döntésekre van szükség. A rossz vagy hibás elhatározásokat viszont azonnal korrigálni kell, hiszen gyors döntések mellett a hiba is több. A jövőt befolyásoló döntések egyre nagyobb része alacsonyabb szinten történik, és az is szokatlan, hogy a board komoly tanácsadói szerepet is átvállal a menedzsmenttől. Most előkészítői fázisban vagyunk, a legfontosabb az innováció és a terjeszkedés. Véleményem szerint az egész pénzügyi szektornak új stratégiára van szüksége disztribúcióban, fogyasztói igény kielégítésében egyaránt.
Mosonyi György (Mol, vezérigazgató)
Az egyszerű költségcsökkentésen már rég túl vagyunk, most azt kell megértetni az alkalmazottakkal, hogy mi a válság lényege és mik a következményei. A növekedési stratégiát nem adtuk fel, forrásait a hatékonyságjavítással is igyekszünk megteremteni. Több meglepetés is ért minket mostanában - ilyen volt például az OMV felvásárlási támadása, az orosz fenyegetés vagy a zuhanó kőolajárak -, tőlünk nem megszokott védekezési stratégiákat kellett alkalmaznunk, emellett újabban a politikával is foglalkozni kell. Napi szinten rengeteg problémát okoz a pénzhiány, de hosszú távon már arról kell beszélni, hogy mi lesz a válság után - számunkra az egyik legnagyobb kihívást az jelenti, hogy vajon mi lesz egy "szénmentes" világban egy olajtársasággal. A válsághelyzetben pedig egyszerűen többet vállalnak az emberek és persze nagyobb a kihívás is. Rengeteg a munka, sokkal pörgősebbek a mindennapok, ezért kevésbé tűnik tehernek többet dolgozni - a kulcsemberek amúgy is elég önjáróak -, miközben érthető módon nincs béremelés és a bónusz is kevés. A legfontosabb, hogy a munkatársak megértsék a helyzetet, segítsék a működést. Amíg értik, hogy mi történik, nem várnak többet, így motivációs gondok nincsenek. Humánerőforrás-fejlesztési programjainkat kifelé és befelé is erősítjük: Miskolcon létrehoztuk a Mol-tanszéket, mert célunk az utánpótlás erősítése. Ezen múlik a jövő, ezen nem lehet spórolni.
Beck György (Vodafone Magyarország, vezérigazgató)
Két év múlva véget érhet a válság, ezért már most tervezzük a következő három évet. Úgy számolunk, hogy 2013-tól indulhat az igazi fellendülés. A hosszú távú tervezés alapja a humán erőforrás, a jól képzett szakemberek. A legfontosabb az, hogy be kell vonni az embereket, a menedzsmentet a döntéshozatalba, de kulcsfontosságú a transzparencia növelése, a belső kommunikáció erősítése is. Az alkalmazottaktól a problémákra új megoldásokat és ötleteket várunk, melyeket gyakran a stratégiába is beépítünk. Mi elsősorban a sebességet optimalizáljuk, mindenben a döntések gyorsaságához alkalmazkodunk. Az általános költségcsökkentés ellenére semmi esetre sem nyúlunk az oktatási költségekhez, már csak azért sem, mert jövőre és az azt követő évben is 400-400 fővel nő nálunk a létszám - az eddig kiszervezett call centerünket beépítjük a tevékenységünkbe és a Vodafone pénzügyi központja is Magyarországra jön.
