A KPMG tavaly kiadott - majd az M&A tanácsadói megbízásokért is versengő cég által a partnerek tiltakozása miatt visszavont -, külső tanácsadó cég által készített, interjúkon alapuló tanulmánya 107 nemzetközi fúziót vizsgált meg. Összehasonlította a felvásárolt és a felvásárló vállalatok részvényeinek áralakulását az iparág átlagával és arra a megállapításra jutott, hogy a részvényesi érték az esetek 83 százalékában nem nőtt, sőt 53 százaléknál csökkent. Az eredmények nagyjából egybevágnak más kutatók és tanácsadó cégek, például a McKinsey publikált adataival, amelyek szerint a fúziók 50-70 százaléka sikertelen. Mark Sirower, a Boston Consulting tanácsadója kimutatta, hogy a bejelentett, de meghiúsult felvásárlási tranzakciók sok esetben komolyan megtépázták a részvényárfolyamokat, a felvásárló vállalat részvényesei az esetek 65 százalékában akkor is veszítenek a fúziókon, ha az ügylet létrejön. Részvényeik ugyanis a felvásárlás utáni évben az iparág átlaga alatt teljesítenek. A felvásárolt célpont részvényesei ezzel szemben általában nyernek az üzleten, többet kapnak a részvényeikért, mint amennyit azok értek a felvásárlás bejelentése előtt. Ezek a tanulmányok azonban a jelek szerint nem csökkentik a vállalatvezetőknek a cégfelvásárlások iránti lelkesedését.
Colin Price, a McKinsey partnere úgy véli, a legtöbb alulteljesítő fúzió a rossz végrehajtás miatt sikertelen. Általában nem nyílt háborúskodásról van szó, hanem arról, hogy a különböző cégkultúrák összeolvasztása időt és szakértelmet igényel, ami az esetek ötven százalékában nem áll rendelkezésre. Az egyenlők fúziójánál különösen nagy veszélyt jelent, hogy nem világos, melyik vállalat lesz a domináns partner, melyik vállalati értékrendszer fog érvényesülni az egyesült cégben. A legjobb példát erre a Deutsche Bank és a Dresdner Bank fúziójának látványos meghiúsulása jelentette, amikor - azonkívül, hogy a Dresdner ragaszkodott a Dresdner Kleinworth Benson befektetési bank megtartásához - félreértést okozott, hogy a tranzakciót egyenlők fúziójaként prezentálták, miközben a Deutsche Bank menedzsmentje egyértelműen domináns partnernek tekintette magát.
Sirower ezzel szemben úgy látja, hogy a legfőbb probléma nem a fúzió utáni rossz végrehajtásból adódik, hanem sok felvásárlás eleve halva született ötelet, mindegy, milyen jól menedzselik a céget az akvizíció után. Az akvizíció előtt a cégvezetőknek végig kellene gondolniuk, hogy részvényeseiknek érdemes-e prémiumot fizetni a másik vállalat fölötti ellenőrzés megszerzéséért, amikor közvetlenül is befektethetnének a célpontba. Meg kell határozni, mi az a versenytársak által nehezen elérhető előny, amire a felvásárló az akvizícióval szert tesz. A versenytársak ugyanis nem fognak tétlenül várni, amíg az akvizíció meghozza gyümölcsét, hanem már a szándék bejelentése is ráirányítja figyelmüket a cég stratégiájára és válaszlépésre készteti őket. A shareholder value (részvényesi érték) alapos elemzése segíthetne annak eldöntésében, hogy mekkora várható költségmegtakarítás vagy jövedelemnövekedés arányos a kifizetendő felvásárlási prémium nagyságával, illetve nem lehetne-e a részvényesek pénzét más módon (például termékfejlesztésbe), nagyobb hozammal befektetni. A kudarcra ítélt akvizíciókhoz sok esetben a felvásárló cégek csúcsvezetőinek túlzott magabiztossága vezet, akik csodatévőnek képzelik magukat. Azt hiszik, jobban ismerik a célpont vállalat helyzetét, mint a jelenlegi vezetők, ezért óriási megtakarításokat és hatékonyságjavulást prognosztizálnak, pedig sok esetben néhány sikertelen csodatétel már mögöttük van.
Különösen veszélyesnek tarják a tanácsadók, hogy sok felvásárló cég menedzsmentje belefeledkezik a célpontért folyó licitháborúba és a csata hevében nem vesz tudomást azokról a figyelmeztető jelekről, amelyek a tranzakció folyamán derülnek ki. A tapasztalatok szerint a célpont pénzügyi, jogi, környezetvédelmi stb. átvilágítása (due dilligence) során felszínre kerülő, korábban titkolt vagy elfedett információk általában az akvizíciós célpont gyenge pontjait, a cég értékét csökkentő tényezőket tárnak fel, a felvásárlási harcban az ár mégis erősen növekszik. Ennek ellenszereként a Wharton professzorai azt javasolják, hogy a felvásárló ne egy konkrét árat, hanem egy stratégiai elemzésekkel jól indokolható ársávot jelöljön ki és fegyelmezetten tartsa magát azon belül. Így figyelembe vehető az, hogy a célpontról rendelkezésre álló információk hiányosak, és meghatározható, milyen ár fölött érdemes a harc folytatása helyett elállni az üzlettől.
Tóth Katalin