Állítsd be Google keresőjét, hogy a találatok között biztos ott legyen az Economx!
A hazai mobilszolgáltatók aggályokkal teli várakozással tekintenek a harmadik generációs, az UMTS-szolgáltatás bevezetése elé. Fenntartásaik alapja, hogy a nyugaton már működő 3G-s mobilhálózatokon értékesíthető szolgáltatások üzleti modellje egyelőre kidolgozatlan. A Roland Berger kutatásai szerint a telekommunikációs vállalatoknak a légitársaságokról kellene példát venniük. A szolgáltatók egyetértenek abban, hogy a harmadik generációs mobiltelefónia a mobilkommunikáció jövője. Ennek a jövőnek a megalapozása azonban százmilliárdos beruházásokat igényel, amelyek csak hosszú távon térülnek meg a befektetőknek. A mobiltávközlés most azokkal a kihívásokkal néz szembe, amelyeket az olyan magas fix költségű és beruházási igényű hagyományos iparágakban, mint a légi közlekedés, a fuvarozás és a idegenforgalom már megismertek az érintett vállalkozások. A repülőgépek vásárlása és üzemeltetése költséges, akárcsak egy UMTS-hálózat kiépítése. A kapacitáskorlátok központi szerepet kapnak: a légitársaságok például meghatározott ülőhelykvóták alapján dolgoznak. Ez a GPRS- és az UMTS-rendszerek esetében az adatátviteli kapacitások sebességkorlátaiban jelenik meg.
Az említett gazdasági ágak vállalatai a hozammenedzsment segítségével sikerrel tudják kihasználni ügyfeleik fizetési hajlandóságát, miközben optimalizálják rendelkezésre álló kapacitásaikat. A légitársaságok például a várható foglalási mennyiség függvényében határozzák meg a business class helyek számát, amit kiegészítenek az olyan jellegzetes megoldásokkal, mint hogy helyfoglalási határidőt szabnak meg az economy classon, amivel biztosítható, hogy az üzleti utazók inkább business classra szóló jegyeket vásároljanak, elfogadva azok magasabb árait. Számos projekt tapasztalatai azt mutatják, hogy a hozammenedzsment bevezetése az árbevételt három-nyolc százalékkal, a profitot pedig akár ennél is nagyobb mértékben növeli.
A Roland Berger szerint a hozamoptimalizáció átvételével a mobiltávközlési iparágba modern módszertant illeszthetnek saját gyakorlatukba az operátorok. Ennek segítségével azonosíthatják a szolgáltatásorientált ügyfélszegmenseket annak érdekében, hogy növeljék az adattovábbítási tevékenység egy ügyfélre jutó jövedelmezőségét. Az eddig elvégzett – a végfelhasználói magatartást és a jelenlegi, GSM-környezetet mint az UMTS versenytársát vizsgáló – kutatások megerősítették, hogy a csak innovatív szolgáltatásokon (mobilkereskedelem stb.) alapuló termékskála nem elég vonzó a felhasználónak, ugyanakkor van fizetési hajlandóság az irodai alkalmazásokkal kapcsolatban. Más szóval elsősorban az üzleti felhasználók azok, akik hajlandóak többet fizetni a hozzáadott értékkel bíró szolgáltatásokért, erre építve tehát a szolgáltatók infrastrukturális beruházások nélkül növelhetnék árbevételüket.
A hozamoptimalizáció logikája szerint – a légi közlekedéshez hasonlóan – a csúcsidőben garantált sávszélesség-csomagok előzetes lefoglalását lehetne lehetővé tenni. Hét végi és éjszakai kedvezmények és a korábban foglalóknak járó kedvezőbb díjszabások is segítik a hálózati kapacitás jobb kihasználását. Ezek egyben jó marketingeszközök is. A csúcsidőn belüli és kívüli árazás szétválasztása az első és elengedhetetlen lépés ebben az irányban, igaz, nem túl összetett megoldás, és önmagában kevés az egyes ügyfélszegmensekben elérhető profit maximalizálásához.
Melyek a következő lépések? A mobilszolgáltatók az érett piacokon már nem új ügyfelek megszerzéséért küzdenek. Magyarországon lassan már csak a másik szolgáltató felhasználójának az elcsábítása a cél. A jövő az egy ügyfélre jutó árbevétel (ARPU) csökkenő trendjét megállító stratégiák kialakítása és a továbblépés az ARPU-tól a profit és az árbevétel növelése irányába. A világos és differenciált szegmentáció az első lépés az ügyfélérték meghatározása felé. Csak ezt követően lehet olyan ajánlatokat kialakítani, amelyekért az ügyfelek hajlandóak magasabb díjakat fizetni.
keret
A GPRS bevezetése már jelezte, milyen kihívásokkal kell számolni az árazás területén a jövőben. Az egyes szolgáltatók árai között a piaci bevezetéskor mutatkozó jelentős különbségek (Németországban például több mint 100 százalékos árkülönbségek hasonló termékek esetében) teljesen eltérő stratégiákra és a gyakorlati tapasztalat hiányára utaltak.
